Конфликты в коллективе

Конфликт – это крайне неприятное столкновение разнонаправленных целей, позиций, мнений, интересов. Конфликты в коллективе – не редкость, увы, этого типа конфликтов достаточно непросто избежать.

Конфликт в трудовом коллективе – своеобразное заболевание, свидетельствующие о том, что коллектив болен и его нужно срочно «лечить». Но, прежде чем выписывать «лечение», следует выяснить причины конфликта в коллективе, а их может быть несколько:

• неверная, обидная, низкая оценка деятельности коллектива – причина эта может вызвать конфликт не в самом коллективе, а его с администрацией, начальником;
• самый типичный конфликт в коллективе может появиться из-за поведения члена коллектива, не устраивающего остальных, например, один или несколько человек могут нарушать дисциплину, оскорблять коллег, нарушать нормы поведения;
• психологическая несовместимость может возникнуть, если бок о бок работают слишком разные личности;
• несовместимость культурных, умственных уровней коллег приводит к появлению недоразумений, непониманий и межличностных конфликтов в коллективе.

Виды конфликтов в коллективе и методы их разрешения

По своему содержанию конфликты подразделяются на следующие виды: экономические, управленческие, производственные, социально-психологические.

Как избежать конфликтов в коллективе? Для этого нужно, прежде всего, тщательно подбирать «команду» и по профессиональным качествам, и по психологическим. Если же конфликт уже имеется, с ним нужно работать. Методов много, но прежде всего стороны должны вступить в диалог, найти возможные компромиссы, варианты разрешения ситуации. Партнеры должны выставить аргументы в пользу своих претензий и прийти в результате переговоров к возможным вариантам разрешения проблемы.

Похожие статьи

Причины конфликтов в коллективе | Convert Monster

Идеального коллектива не существует — совмещение бизнес-задач, дружбы, амбиций и разных поколений зачастую приводит к конфликтным ситуациям. Какие-то компании решают эти вопросы безболезненно и быстро, а у некоторых решение конфликтов проходит сложно и неприятно. Давайте разберемся, что может послужить причиной возникновения конфликта в коллективе.

Деловые конфликты

Деловыми называют те конфликты, которые возникают на почве исключительно бизнес-задач и рабочих процессов. Возникают они из-за разного опыта и видения профессионалов, работающих в одном коллективе. Причин для деловых конфронтаций может быть несколько:

• Неравномерное или нерегламентированное распределение ресурсов. 

Если в коллективе бюджет на решение бизнес-задач необходимо согласовывать в течение месяца, а для того, чтоб его приняли, вам придется “пройтись по головам” коллег — это может быстро превратиться в конфликт. К сожалению, не во всех компаниях одинаково легко и быстро согласовывают необходимые ресурсы. 

Источник: Unsplash

Еще одна распространенная проблема — отсутствие регламента на получение рабочих ресурсов. Например, копирайтеру Наталье потребовалось 4 письма, 2 презентации, 1 отчет и 6 звонков, чтобы получить дополнительного автора. А редактору Евгении для согласования 3 фрилансеров пришлось сделать один звонок начальнику в хорошем настроении. Ни Наталья, ни Евгения в этом не виноваты — но причины для конфликтного поведения у них появились.

• Строгий и деспотичный подход к работе

Дисциплина — это важно. Безусловно, есть отрасли и профессии, где существует четкий регламент по решению бизнес-процессов и рабочих задач. Но стоит помнить, что рабочие отношения — это коммуникация взрослых людей на оплачиваемой основе. Если в коллективе к работникам относятся пренебрежительно, а в общении присутствует хамство и жесткие нерегламентированные требования — это повод для конфликтной ситуации. 

Взаимоотношения по схеме “родитель-ребенок” или “воспитатель-ребенок” неуместны в рабочей обстановке, как и деспотичный подход. Для каждого замечания необходимы объективные аргументы — так работник сможет понять, что конкретно от него требуется.  

• Навязывание корпоративной культуры

Сейчас практически в любой компании разработана корпоративная культура, которая поддерживается благодаря HR-отделу. К сожалению, не все работники согласны с постулатами бренда, способами коммуникации и мероприятиями, проводимыми компанией. В таком случае у HR есть два варианта: расстаться с сотрудником, которому не близка корпоративная культура (это будет удобно и для компании, и для сотрудника), либо оптимизировать корпоративные правила под индивидуальные пожелания. Это зависит и от профессионализма работника, и от гибкости корпоративной культуры.

Если несогласных с культурой много — советуем объективно оценить корпоративные правила. Утреннее построение, зарядка и заучивание гимна компании наизусть – это, конечно, законом не запрещено, но стоит ли заставлять взрослых людей относится к своей работе как к пионерскому лагерю? Объективный анализ поможет вам избежать конфликтных ситуаций и текучки кадров в компании.

• Разные подходы сотрудников к решению бизнес-задач

Это проблема связана не только с возрастной группой сотрудников, но и с предыдущим опытом работы. Если в вашем коллективе одновременно за одну и ту же задачу возьмется бывший сотрудник большой корпорации и работник с полугодовым опытом работы в маленькой компании — подход к решению задач будет кардинально разный. Это может привести к конфликтной ситуации и столкновению интересов.

Источник: Unsplash

Не все коллеги согласны следовать за более опытным сотрудником, если он не является их руководителем. Это можно объяснить как амбициями и желанием сделать проект самостоятельно, так и особенностями характера. Лучшим решением будет формировать рабочие группы по опыту, возрасту и подходу к работе.

• Нарушение ТК: задержки зарплаты, штрафы и увольнения без причины

Любой сотрудник хочет соблюдения своих прав, которые прописаны в Трудовом Кодексе. Если руководство вводит штрафы, увольняет сотрудников без причин и объяснительных или задерживает зарплату без письменного предупреждения — это повод для работников выйти на конфликт. 

Во избежание таких ситуаций стоит внимательнее относиться к договорам, приложениям и документам, которые вы подписываете. Изучите трудовой кодекс — опытные юристы всегда подчеркивают, что трудовое законодательство предусматривает максимальную защиту прав сотрудника. 

Межличностные конфликты

Источник: Unsplash

Сложно представить группу людей, отличающихся по вкусам, интересам, опыту, воспитанию и подходу к работе в обстановке, лишенной конфликтов. Конфронтации, возникающие на почве эмоций, имеют место быть в любом коллективе. Происходят они чаще всего по следующим причинам:

• Разные понятия “дистанции”

Кто-то на работе предпочитает обзаводиться друзьями, а кому-то удобнее сохранять исключительно деловые отношения. То, что для одного сотрудника холодность и неотзывчивость, для другого — рабочая коммуникация. То же самое случается и наоборот — для одних сотрудников бары по пятницам и обсуждение личных вопросов нормальная практика, а для других — нарушение личных границ.

Ни в коем случае нельзя заставлять или принуждать коллег сокращать дистанцию, переходить на личности или пытаться выяснить подробности внерабочей жизни. Дружба — это взаимные отношения, которые выстраиваются по желанию обеих сторон. 

• Токсичные сотрудники

К сожалению, в коллективе встречаются токсичные сотрудники. Это те коллеги, которые специально провоцируют конфликт, хамят, позволяют себе пренебрежение по отношению к другим сотрудникам и распускают сплетни. Перевоспитать или повлиять на такую манеру общения никак нельзя — лучшим решением будет прощание с такими кадрами или максимальная дистанция, сводящая на “нет” любой личный вопрос.

Токсичность редко проявляет себя сразу — но как только она дает о себе знать, в коллективе начинаются конфликтные ситуации. 

• Разный подход к рабочему времени

Это особенно актуально для компаний с гибким началом и окончанием рабочего дня. Оперативные вопросы, которые необходимо решать в течение рабочего дня растягиваются из-за ненормированного и разного графика коллег. Из-за этого может возникнуть конфликт со срывами сроков и взаимными претензиями.

Лучшим решением будет регламентированное (или, как минимум, прописанное в корпоративной культуре) время на обратную связь. Чем гибче компания и рабочие графики сотрудников, тем больше времени необходимо отдавать на обратную связь и согласование. 

• Борьба за лидерство

Есть начальник отдела, директор, акционер или член правления, а есть неформальные лидеры, которые перетягивают на себя руководство проектами или задачами. Если в коллективе таких лидеров несколько — будьте готовы к баталиям и конфликтным ситуациям. Амбиции и карьерный рост — это, безусловно, похвально, но стремление быть первым во всем понравится далеко не каждому сотруднику. 

Источник: Unsplash

Решает такие конфликтные ситуации вовлеченность руководителей и прозрачные условия карьерного роста. Делать конкретные и понятные шаги к своему развитию намного проще, чем пытаться быть первым в надежде на повышение. 

• Показательно разное отношение к сотрудникам

Равномерное распределение задач, объективная оценка их выполнения и одинаковая вовлеченность руководителя — показатели качественного администрирования компании.

Если же руководство выделяет любимчиков, нечестно распределяет ресурсы или предъявляет разные требования к сотрудникам, это приводит к конфликтным ситуациям и текучке кадров. 

Такой подход выбивает из колеи даже самого отстраненного сотрудника, ведь от оценки его работы зависит и настрой, и заработок, и мотивация к дальнейшим действиям. 

Конфликт внутри команд | Принципы управления

Результаты обучения

• Опишите распространенные типы и причины конфликтов, возникающих внутри команд.
• Опишите распространенные причины конфликтов, возникающих внутри команд.
• Объясните, как конфликт может быть полезен для совместной работы.
• Опишите распространенные подходы к разрешению конфликтов.

Распространенные типы командных конфликтов

Конфликты — обычное явление в командах. Сам конфликт можно определить как антагонистические взаимодействия, в которых одна сторона пытается заблокировать действия или решения другой стороны. Вынесение конфликтов на открытое пространство, где они могут быть разрешены, является важной частью работы руководителя группы или менеджера.

Существует два основных типа командных конфликтов: содержательные (иногда называемые задачами) и эмоциональные (или отношения).

• Существенные конфликты возникают из-за таких вещей, как цели, задачи и распределение ресурсов. Например, при принятии решения о том, как отслеживать проект, инженер-программист может захотеть использовать определенную программу из-за ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта может захотеть использовать другую программу, потому что она создает более подробные отчеты. Конфликт возникнет, если ни одна из сторон не захочет уступить или пойти на компромисс в отношении своей позиции.
• Эмоциональные конфликты возникают из-за таких вещей, как ревность, неуверенность, раздражение, зависть или личностные конфликты. Это эмоциональный конфликт, когда два человека, кажется, всегда придерживаются противоположных точек зрения и с трудом скрывают свою личную неприязнь. Различные стили работы также являются частой причиной эмоциональных конфликтов. Джулии нужны тишина и покой, чтобы сосредоточиться, но ее коллега по офису клянется, что музыка стимулирует его творчество. Оба в конечном итоге расстраиваются, если не могут прийти к рабочему решению.

Практический вопрос

Конфликт может быть полезным

Не все конфликты негативны. Точно так же, как некоторые формы стресса могут быть полезными, некоторые типы конфликтов могут быть полезными. Eustress — это положительная реакция на стресс, которая вызывает желание достигать и преодолевать трудности. Например, некоторые люди обнаруживают, что они создают свою лучшую работу, когда приближается крайний срок, и давление, связанное с производством, вызывает выброс адреналина. Командные конфликты также могут привести к положительным результатам, когда конфликт сосредоточен на существенных вопросах. Конфликт может зажечь новые идеи и побудить к творчеству.

С другой стороны, когда люди чувствуют, что не могут не соглашаться или высказывать разные мнения, новые идеи не могут появиться. Групповое мышление — это образ мышления, который развивается, когда люди придают слишком большое значение консенсусу и гармонии в команде. Это обычное дело, когда люди боятся идти против того, что думают большинство членов группы, особенно доминирующие. Определенная степень конфликта помогает командам избежать группового мышления и заставляет группу делать выбор, основанный на рациональном принятии решений.

Если сотрудничество слишком активное, лучшие идеи никогда не станут общими, и эффективность команды будет принесена в жертву эффективности. По тем же причинам, по которым разнообразие приносит пользу рабочей силе, сочетание идей и мнений улучшает производительность команды и процесс принятия решений. Однако, если конфликтов слишком много, ничего нельзя сделать. Сотрудники в команде становятся менее удовлетворенными и мотивированными и могут стать бездельниками или даже работать против других членов из-за разочарования.

Практический вопрос

Общие причины конфликтов

Ниже приведены некоторые распространенные причины негативных конфликтов в командах:

• Конфликт часто возникает, когда члены команды сосредотачиваются на личных (эмоциональных) проблемах , а не на рабочих (существенных) проблемах. . Энрико посещает вечернюю школу, чтобы получить степень, но он опаздывает на работу и проводит время, занимаясь исследованиями, вместо того, чтобы сосредоточиться на работе. Остальные члены команды должны компенсировать его слабость. Они могут противостоять Энрико и требовать его полного участия, они могут игнорировать его, пока напряжение продолжает расти, или они могут пожаловаться менеджеру. Все варианты снижают производительность команды.
• Конкуренция за ресурсы , такие как информация, деньги, поставки или доступ к технологиям, также может вызвать конфликт. Предполагается, что Мария использует лабораторию во второй половине дня, но Джейсон регулярно задерживается, и работа Марии страдает. Мария может попытаться «отомстить», отказывая Джейсону в чем-то, что ему нужно, например, в информации, или жалуясь другим членам команды.
• Нарушения связи вызывают конфликты, а недопонимание усугубляется в виртуальных командах и командах с представителями разных культур. Менеджер проекта должен быть точным в своих ожиданиях от всех членов команды и быть легко доступным. Когда участники работают независимо, очень важно, чтобы они понимали, как их вклад влияет на общую картину, чтобы оставаться мотивированными. Карл не мог понять, почему Латиша сердилась на него, когда он опаздывал со своими отчетами — он не докладывал ей. Он не понимал, что ей нужны его данные для выполнения ее заданий. В конце концов она уволилась, и коллектив потерял хорошего работника.
• Боевой дух команды может быть низким из-за внешних условий работы, таких как слухи о сокращении штатов или опасения, что конкуренция вытеснит их на рынок. Менеджер должен понимать, какие внешние условия влияют на эффективность команды.

Общие подходы к разрешению конфликтов

Существует пять общих подходов или стилей разрешения негативных конфликтов. Каждый из подходов сочетает в себе некоторую степень сотрудничества и уверенности в себе. Каждый из них с большей вероятностью будет эффективен в одних случаях и неэффективен в других. Менеджер несет ответственность за то, чтобы процесс разрешения конфликта — независимо от того, какой подход используется — осуществлялся беспристрастно и с уважением ко всем вовлеченным сторонам. Наконец, эксперты сходятся во мнении, что конфликт лучше решать раньше, чем позже, чтобы предотвратить эскалацию, которая может повлиять на работу команды. Пять подходов описаны в следующем тексте. Простой способ запомнить эти подходы: «Ни за что, по-моему, наполовину, по-твоему и по-нашему».

Избегание (ни в коем случае)

Редко, но иногда лучший подход к конфликту — игнорировать его. Когда причина конфликта тривиальна (например, когда кто-то непреднамеренно пропустил сообщение электронной почты) или когда ожидание дополнительной информации помогло бы разрешить конфликт, подходит подход избегания. Менеджер также может захотеть избежать конфликта, если он хочет, чтобы члены команды решали его неформально, самостоятельно, и если конфликт не оказывает существенного влияния на работу команды. Менеджер также может принять решение избежать проблемы, если не может быть возможного разрешения конфликта (ситуация «проигрыш-проигрыш»). Возьмем случай с известным бригадиром в отделе запасов крупной розничной фирмы, которому до выхода на пенсию оставалось менее трех месяцев. Он уходил рано и, как правило, не выполнял своих обязанностей. Его непосредственные подчиненные оправдывались и прикрывали его. Менеджер чувствовала конфликт, потому что мастер подавал плохой пример, но она решила, что моральный дух команды пострадает, если бригадир будет дисциплинирован. Это был «беспроигрышный» сценарий.

Доминирование (по-моему)

Доминирование («по-моему или по-большому пути») может быть уместной реакцией в чрезвычайных ситуациях или когда необходимы быстрые и решительные действия. Это также может быть единственным эффективным подходом к непопулярным решениям или когда отдельные члены команды затронуты лично. Опять же, представьте, что популярный и высокопоставленный член команды делает пренебрежительные и оскорбительные замечания в адрес другого члена команды. Мишень не из тех, кто жалуется, но вы слышали, что он недоволен и думает об уходе из команды. У вас может возникнуть соблазн собрать их вместе, чтобы обсудить проблемы, но лучше сказать старшему члену команды, что его поведение влияет на работу команды, что вы полагаетесь на то, что он будет вести себя более профессионально, и что вы будете мониторинг ситуации.

Компромисс (на полпути)

Компромисс может быть эффективным подходом

• , когда аргументы обеих сторон одинаково рациональны.
• , когда участники достаточно равны по статусу.
• , когда обе стороны готовы от чего-то отказаться.
• , когда решающим фактором является время или целесообразность.

Пример в начале этого раздела относится к инженеру-программисту, который предпочел определенную программу для отслеживания проекта из-за ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта хотел использовать другую программу, потому что она выдавала более подробные отчеты. В качестве компромисса инженер-программист согласился настроить программное обеспечение для создания двух ключевых отчетов, а руководитель проекта согласился поддержать выбор инженером программы.

Приспособление (по-вашему)

Приспособление к члену команды может быть эффективной стратегией разрешения конфликта, если вы согласны с тем, что член команды на самом деле прав. Это также может быть хорошим подходом, если вы не очень уверены в результате, если вы хотите заручиться расположением члена команды или если в данный конкретный момент важнее поддерживать работу и сотрудничество всей команды.

Сотрудничество (по-нашему)

Совместный подход также известен как беспроигрышный подход. Он в основном используется в конфликтах с высокими ставками, когда получение решения слишком важно для того, чтобы вопросы не были тщательно изучены. Чтобы успешно использовать совместный подход, требуется большое мастерство. Переговоры и посредничество — это виды сотрудничества, обычно в формальных ситуациях, таких как трудовые переговоры или заключение трудовых договоров для высшего руководства. Переговоры и посредничество наиболее эффективны, когда обе стороны могут что-то выиграть и что-то потерять, и когда существует большая степень взаимозависимости.

Компромисс против сотрудничества

Поскольку это часто путают, давайте проясним разницу между компромиссом и сотрудничеством. Хотя оба режима приводят к тому, что стороны удовлетворяют свои потребности, процесс и результат явно различаются. Как объясняет консультант по медиации доктор Ральф Килманн: «Ключевое различие касается того, чьи потребности удовлетворяются и в какой степени в результате использования определенного способа конфликта. Компромисс означает, что каждый человек получает частичное удовлетворение, но не полностью». Например, компромиссом может быть разделение 50/50 или 75/25 или какая-либо другая комбинация. Ключевым моментом является то, что оба человека удовлетворяют свои потребности менее чем на 100%. В сумме получается 100, но это игра с нулевой суммой, где выигрыш одного человека является проигрышем другого.

Однако, на основе инструмента модели конфликта Томаса-Килманна (модель конфликта TKI), сотрудничество может привести к тому, что обе стороны получат 100% удовлетворения своих потребностей. Вкратце, сотрудничество предполагает усложнение конфликта специально для того, чтобы увеличить размер (а не просто разделить) пирог. Килманн отмечает, что для того, чтобы сотрудничество было эффективным, необходимы доверие, эмпатия, навыки эффективного слушания и синергия. Успех в использовании этого режима может привести к разработке «творческого решения, которое однозначно удовлетворит все потребности — разрешение 100/100 вместо разделения 50/50».

Практический вопрос

Внесите свой вклад!

У вас есть идеи по улучшению этого контента? Мы будем признательны за ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

4 Распространенные конфликты на рабочем месте (и способы их разрешения)

В идеальном мире ваша команда работала бы слаженно. Они праздновали победы друг друга, поддерживали рост друг друга и любили проводить время вместе (лично или виртуально) в свободное от работы время.

Щелкни пальцами перед своим лицом, потому что вот правда: это не реальность. Почти каждая команда сталкивается с разногласиями, при этом 85% сотрудников на всех уровнях сообщают, что они в той или иной степени справляются с конфликтами.

Извините, что разрушил вашу фантазию о рабочем месте, но, к счастью, это еще не все плохие новости. Хотя конфликт на работе неизбежен, он также может быть положительным моментом. «Конфликт подпитывает перемены», — пишет Кристин Картер в статье для Центра науки «Великие блага» Калифорнийского университета в Беркли. «Конфликт совершенно необходим для интеллектуального, эмоционального и даже морального роста».

Здесь вы — лидер команды — вступаете в игру. Чтобы пожинать плоды конфликта, вам нужно знать, как эффективно им управлять. И, к сожалению, 54% сотрудников считают, что их руководители могли бы лучше справляться с трудовыми спорами.

Не знаете, как сгладить ситуацию продуктивно и позитивно? Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных конфликтов в команде, а также советы по устранению каждого из них.

Конфликт № 1: у двух членов команды разные стили работы

У вас нет однородной команды, и это здорово. Но это также означает, что вы жонглируете множеством разных подходов к работе. Акцент на многое.

Есть член команды, который предпочитает молча все обдумать, прежде чем принимать решение. Есть тот, кто предпочел бы прыгнуть прямо и понять это по пути. Есть человек, который высказывается на каждом собрании команды, и другой, который почти никогда не вмешивается. Есть прокрастинаторы, отличники и все, что между ними.

Делать всех этих людей счастливыми и обеспечивать их эффективную совместную работу кажется не очень веселой игрой в «ударь крота». И это является корнем многих конфликтов на рабочем месте: у людей просто нет согласованных ожиданий относительно того, как они выполняют свою работу.

Как работать

• Создание персонализированных руководств пользователя. Создайте простой шаблон или доску Trello для своей команды, где каждый может поделиться подробностями о своем предпочтительном стиле работы. Задокументировав, как им нравится получать обратную связь, часы, которые они наиболее сосредоточены в течение дня, которые они хотят сэкономить для углубленной работы, их типичный подход к большому проекту и многое другое, члены вашей команды смогут лучше понять друг друга. Это повышает эффективность и прозрачность, уменьшая недовольство и напряжение.
• Проведите оценку сильных сторон или личностный тест. Классическое исследование, проведенное Gallup, показало, что 40% сотрудников теряют интерес, если игнорируют их ключевые навыки. Для сравнения, только 1% делают это, если чувствуют, что их менеджеры активно используют их сильные стороны. Это доказательство того, что лидеры должны знать все тонкости навыков и интересов членов своей команды, и личностный тест — полезный способ разобраться в этом. Это не только поможет вам как руководителю, но также поможет членам команды узнать друг друга на более глубоком уровне и, как результат, более эффективно сотрудничать.

Конфликт № 2: Один член команды получает повышение по службе

Сотрудники стремятся подняться по пресловутой карьерной лестнице на работе. На самом деле, 64% работников согласились бы на более высокую должность, даже если бы она не сопровождалась повышением.

Иметь команду, полную успешных людей, жаждущих продвинуться по карьерной лестнице, не так уж и плохо. Однако это может порождать ревность и постоянное чувство соперничества, и эта раса не всегда дружелюбна или здорова.

Это особенно верно, когда один член команды получает повышение по сравнению с другими, которые также участвовали в выборах. На первый взгляд вы можете увидеть поздравительные электронные письма и праздничные GIF-файлы. Но пивоварение внизу? Могут быть чувства зависти и обиды, сплетни и другие токсичные явления, к которым нужно быть готовым.

Как вести себя

• Сообщите новости сами. Другие сотрудники, которые претендовали на эту роль, не должны узнавать, что они не были выбраны по электронной почте всей компании. Сядьте с ними один на один, чтобы сообщить им, что они не получат повышения, и дайте конструктивный отзыв о том, почему вы пошли другим путем и что произойдет дальше. Это никогда не бывает легким разговором, но он того стоит.
• Предоставлять другие возможности для роста. Одна из причин, по которой отсутствие продвижения по службе настолько обескураживает сотрудников, заключается в том, что они чувствуют, что упустили редкую возможность. Почти две трети респондентов в одном из опросов назвали «некуда идти» в качестве причины, по которой они не получили повышения в прошлом году. Даже если вы не можете предложить новое красивое звание, подчеркните другие возможности для продвижения по службе — будь то руководство новыми проектами, вступление в советы и комитеты или совершенствование других навыков.
• Наблюдайте за взаимодействием вашей команды. Даже если вы все делаете правильно, эти чувства зависти все равно могут возникнуть. Убедитесь, что вы внимательно следите за динамикой вашей команды, когда повышенный сотрудник переходит на свою новую роль. Не кажется ли вам, что некоторые члены команды избегают их или подрывают их? Вы улавливаете невнятные замечания на собраниях команды? Это вещи, которые вам нужно решить напрямую.

Конфликт № 3: процесс вашей команды не работает

Не все конфликты вызваны личными столкновениями или другими межличностными проблемами. Иногда есть что-то, что не работает с точки зрения логистики для вашей команды.

Может быть, люди чувствуют себя погребенными под огромным объемом работы. Возможно, они снова и снова сталкиваются с одними и теми же узкими местами процесса. Возможно, у вас нет централизованного места для управления проектами, и важная информация постоянно теряется.

Когда члены команды находятся в гуще подобных проблем, у них возникает искушение указать друг на друга пальцами: «Этот крайний срок был сорван, потому что кто-то не поделился тем, что было нужно. Ты не попал в цель, потому что такой-то облажался.

Но за этой игрой с обвинениями стоит реальная проблема процесса, которая, если ее исправить, может изменить мир к лучшему для эффективности вашей команды и взаимоотношений.

Как работать

• Регулярно запрашивайте обратную связь. Совещания вашей команды не должны превращаться в повторяющиеся, прославленные обновления статуса. Выделите время на каждой встрече, чтобы спросить о камнях преткновения. Это поможет вам выявить препятствия и разочарования, с которыми вы сможете справиться, прежде чем они станут более серьезной проблемой.
• Используйте правильные инструменты. 51% сотрудников говорят, что их работодатели «отстают в технологиях», и это вызывает разочарование в их повседневной работе. Наряду с запросом отзывов о ваших реальных процессах расскажите об инструментах, которые сотрудники используют для выполнения своей работы. У них могут быть предложения о платформах, которые помогут им работать вместе более эффективно и продуктивно.
• Реализуйте «пять почему». Если и когда возникает проблема или конфликт, не поддавайтесь желанию сразу перейти в режим решения проблем, чтобы сгладить ситуацию. Потратьте время, чтобы понять корень проблемы, используя метод «пять почему» (который, по сути, просто спрашивает «почему?» пять раз подряд). Это поможет вам решить реальную проблему, а не накладывать пластырь. Вот пример: наша команда пропустила целевую дату запуска для редизайна нашего блога.
  
  • Почему? Сильвия не успела вовремя сделать новую графику.
  • Почему? Она ждала задание на проектирование.
  • Почему? Задание на проектирование застряло в чьем-то почтовом ящике.
  • Почему? Бриф отправлен двум людям, а не всей команде.
  • Почему? У нас нет централизованного места для управления проектами.

Это, казалось бы, простое упражнение показало вам и вашей команде, что решение состоит не в выговоре Сильвии, а в оптимизации ваших рабочих процессов.

Конфликт № 4: Члены команды просто не любят друг друга

Существует, казалось бы, бесконечный список причин, по которым вы можете столкнуться с конфликтом в своей команде: разные стили общения, конкурирующие мнения о том, как решить проблему, и многое другое. .

Но иногда конфликты в команде сводятся к разным личностям. Люди часто имеют разные темпераменты. Колоссальные 100% людей (да, это реальная статистика) признаются, что их раздражал коллега, и 73% из этих людей говорят, что их регулярно раздражают от двух до пяти коллег.

Несмотря на широкое распространение стереотипа «работа — это семья», правда в том, что в вашей команде будут люди, которые просто не захотят проводить время друг с другом, если им за это не будут платить. Тем не менее, им нужно выяснить, как отложить в сторону эти разногласия и эффективно работать вместе, и ваша работа как лидера — задать этот тон.

Как вести себя

• Обсудите это. Когда вы зациклены на личностных столкновениях, может быть полезно организовать уважительную и профессиональную беседу между членами команды, которые не совпадают. Важно подчеркнуть, что здесь нет правильного и неправильного — вам просто нужно выяснить, как найти точки соприкосновения. Ваши сотрудники — взрослые люди, которые, как мы надеемся, могут решать проблемы без особого вмешательства, но убедитесь, что вы не позволяете ситуациям накаляться или ситуация обостряется до такой степени, что это непродуктивно.
• Подавать пример. Скорее всего, вы сами сталкивались с некоторыми трениями на работе. Может быть, есть еще один руководитель команды, с которым вы не сходитесь во взглядах. Сейчас самое время попрактиковаться в том, что вы проповедуете, и справиться с этими различиями, а не жаловаться за спиной другого человека. Ваши сотрудники узнают больше из того, что вы делаете, чем из того, что вы говорите.
• Знай, чего ты не потерпишь. Несовместимые личности — это одно. Но это отличается от члена команды, который откровенно токсичен или дискриминирует. Как менеджеру важно, чтобы вы отстаивали ценности своей команды и демонстрировали приемлемый тип поведения, даже если это связано с принятием трудных решений. Если позволить такому поведению продолжаться без последствий, другие члены вашей команды могут почувствовать себя лишенными поддержки или, что еще хуже, атакованными.