Конфликты в коллективе: способы решения

С конфликтами в рабочем коллективе хоть раз сталкивался каждый из нас. Даже если вы полностью уверены в профессионализме и сосредоточенности на рабочих задачах ваших коллег, они неизбежны. Как избегать их и как эффективно справляться с личными или профессиональными расхождениями? Какую роль в решении конфликта должен играть руководитель?

Существует несколько правил, которых следует придерживаться каждому в коллективе. А если вы являетесь руководителем, то вам тем более следует обратить на них внимание – ведь часто подчиненные будут обращаться за разрешением спора именно к вам.

Плохие и хорошие споры

В фитнесе существует понятие плохой и хорошей мышечной боли. Плохая сигнализирует о переутомлении и травме, хорошая же означает качественно отработанную тренировку. Также и споры между коллегами могут быть полезными и вредными. Полезные создают здоровую конкуренцию, делают работу более эффективной и позволяют разрешить противоречия, тормозящие деятельность сотрудников. Таким спорам не стоит мешать. Вредные же способствуют только разладу в коллективе, и с ними нужно работать.

Определите причину конфликта

Не всегда проблема заключается в личных амбициях и противоречиях сотрудника. В некоторых случаях конфликт может свидетельствовать о более глобальных проблемах в компании. Например, сотрудники не могут «поделить сферу ответственности», потому что их должностные обязанности не разграничены. Или же ответственность одного сотрудника намного выше, чем второго, который получает такую же заработную плату. В таком случае следует проанализировать бизнес-процессы компании: рассмотреть распределение функций, создать более четкие инструкции, структурировать информационные потоки и так далее.

Выслушайте каждого участника

Эксперты по управлению конфликтами Том Харви и Джерри Джелисон утверждают: вам необходимо выслушать каждого участника и посмотреть на ситуацию его глазами. Однако самому становиться участником конфликта нельзя ни в коем случае, соответственно, принимать чью-то точку зрения не стоит. Сосредоточьтесь не на обстоятельствах, которые привели к противоречию, а на путях решения. Причем выработано это решение должно быть совместными усилиями, поскольку психологи считают, что большинство людей негативно воспринимает навязанные со стороны советы.

Регулируйте конфликт

Компромисс и уступки, к которым, как правило, прибегают руководители, – очень обманчивая тактика. В каком случае она эффективна? Если участником конфликта является человек намного выше по служебному положению другой стороны. Допустим, вы разошлись во взглядах на выполнение задачи с генеральным директором. Подумайте, стоит ли этот вопрос конфликта или же в этом случае уместнее уступить, чтобы не создавать неприятную ситуацию? Разумеется, когда причина конфликта имеет стратегический характер, вы можете отстаивать свое мнение, если сможете его грамотно аргументировать.

В иных случаях оптимальным будет выход, когда учитываются желания обеих сторон. Однако не всегда это возможно: существуют ситуации, когда сотрудники продолжают конфликтовать просто в силу своих личностных характеристик. Что делать в такой ситуации: расставаться с профессиональными специалистами? Вовсе нет, просто постарайтесь ограничить их общение друг с другом. Перераспределите их обязанности, не включайте конфликтующие стороны в совместные проекты, в конце концов, рассадите их в разные кабинеты.

способы их разрешения, классификация, причины и эффективные способы решения проблем

Проблема конфликтов в коллективе и способов их разрешения актуальна для людей, задействованных в самых разных сферах и областях. Специфическая особенность человека – сложность взаимодействия с другими персонами при определенных условиях. Чем больше коллектив, тем выше вероятность появления условий, за которыми следуют напряженные конфликтные отношения. Рассмотрим эту тему детальнее.

Общая информация

Как говорят психологи, специализирующиеся на конфликтах в коллективе и способах их разрешения, сколько существует наше сообщество – столько же люди страдают от конфликтных ситуаций. Любой процесс общения сопряжен с риском такой проблемы. Современный человек основной процент своей жизни посвящает работе, где вынужден регулярно взаимодействовать и с управляющим персоналом, и с равными по должности, а также подчиненными. Задача персоны – обеспечить максимальную эффективность рабочего процесса, взаимодействуя с другими людьми. Чем плотнее график общения, тем больше причин, позволяющих лицам неверно истолковывать сделанное, сказанное другими. Недопонимания рождают споры. Ситуация может оказаться сравнительно безопасной, но иногда угрожает достижению целей, стоящих перед предприятием.

Проблема конфликтов в коллективе и способов их разрешения наблюдается, когда недопонимание и спор между персонами угрожают достижению кем-либо своих целей, желаний. Конфликтом обозначают активные действия, направленными сторонами противостояния друг против друга. Эти действия имеют конкретную цель – достижение большей власти, получение финансового обеспечения или что-то еще. Кроме целенаправленности, конфликтные действия отличаются значимой эмоциональной окраской, провоцируют сильные переживания у всех задействованных личностей. Как показали посвященные этой проблеме исследования, до 80% все конфликтов между людьми появляется, поскольку лица недовольны своим материальным положением или таковым другого человека. Со стороны иногда кажется, что первопричина в простой неуживчивости характеров, во взглядах, присущих персоне.

Опасно или нет?

В общем случае конфликты в коллективе и способы их разрешения для руководящего персонала – источник головной боли. Любые спорные ситуации, которые приводят к таким последствиям, вызывают у управленцев строго отрицательное отношение. Конфликтные моменты провоцируют напряженность в рабочем сообществе, приводят к падению показателей эффективности процесса, могут испортить результативность работы отдела. Одним из надежных методов предупреждения конфликтов считается введение штрафных санкций за участие в таких ситуациях. Такая практика больше свойственна западным предприятиям, но в последние годы приобретает более широкое распространение в нашей стране. Штраф взимают за действия, в силу которых предприятие несет экономические потери.

Сложно спросить с теми, кто придумывает и внедряет такие штрафные санкции в своей компании. Не всегда возможно добиться разрешения ситуации, конфликта в коллективе так, чтобы «и волки сыты, и овцы целы», а сама ситуация рождает беспорядок. Соответственно, штраф, стимулирующий работников не начинать споры, представляет собой надежную превентивную меру. Она используется, дабы исключить нестабильность предприятия. Кроме того, из-за конфликтных ситуаций практически всегда замедляется принятие жизненно важных для компании решений.

Есть ли плюсы?

Как считают психологи, конфликт в коллективе, пути разрешения этой ситуации – это очень непростая и многогранная тема. Даже у такого, казалось бы, абсолютно негативного явления есть позитивные стороны. Зачастую управленческий персонал предприятия вообще не учитывает позитивные аспекты. Дело в том, что любая конфликтная ситуация – потенциальный толчок прогресса, источник инноваций. Из-за конфликта активнее протекают изменения, а стороны выраженно заинтересованы в них. Если полностью запретить конфликт, одновременно управляющий персонал поставит запрет на развитие предприятия, его рост. Среди положительных аспектов также стоит отметить: благодаря конфликту снимается выраженная напряженность между недовольными друг другом сторонами. Можно изучить оппонента, определить, какие есть проблемы внутри фирмы. Оценивая конфликты, управляющие лица могут продумать новые подходы и правила, которые позволят дисциплинировать работающих и сплотить коллег. Одна из задач мудрого управленца – извлечь из текущих конфликтов максимум выгоды, дабы люди направляли свои силы не друг против друга, а на борьбу с внешним агрессивными факторами.

О причинах

Проблематика разрешения конфликтов в трудовом коллективе столь актуальна, поскольку не представляется возможным исключить конфликты, абсолютно качественно застраховать себя от них. Причин возникновения таких ситуаций – огромное количество, и каждый из факторов лишь накаляет ситуацию еще больше. Ограничение ресурса, который делится между персонами – это всегда источник напряжения. Распространение данных, которые одними приемлемы, другими нет – это еще один потенциальный источник проблемы. Такой информацией становятся разнообразные сплетни. Под влиянием этих явлений отдельные лица показывают неадекватные поведенческие реакции.

Цели, значимые ценности для нанятых персон и предприятия могут не совпадать. Это – еще один потенциальный источник конфликта. Есть причины, связанные с поведением, коммуникациями. У окружающих есть определенные ожидания, которым не соответствуют отдельные личности. Конфликты эскалируются проблемами соцстатуса, должностных полномочий. Они определяются поведением персонала, ответственность и готовностью (и неготовностью) брать ее на себя. Указанный широкий перечень дает понять, насколько нереально заранее исключить конфликты. Чтобы они не повредили предприятию, нужно уметь управлять ими, пользоваться на благо компании.

Как управлять?

Если два пути управления, представляющих собой в некоторой степени способы разрешения конфликтов в трудовом коллективе. Для каждого отдельно взятого предприятия можно создать перечень, программу действий, которая позволит минимизировать причины конфликтной ситуации. Второй путь направлен на изменение поведенческих реакций втянутых в противостояние персон. Необходимо научить весь персонал цивилизованно взаимодействовать друг с другом.

Проработка мер для управления конфликтом – сфера ответственности психолога. Наилучшее решение – взять такого специалиста в штат. Многие предприятия в последние годы вводят должность консультанта по конфликтологии. Получить услуги такого профессионала можно, обратившись к консалтинговому предприятию. Проводятся специальные тренинги. Есть компании, чья основная сфера деятельности – сопровождение бизнеса. Цель программы – поддерживать нормальный уровень взаимодействия сотрудников, при котором фирма может развиваться, а конфликты придерживаются установленных рамок.

Причины и их последствия

Самый надежный способ разрешения конфликтов в трудовом коллективе – исключение проблем, спровоцировавших напряженную ситуацию. Организуют мероприятия, направленные на распределение полномочий и оформление рабочего процесса, внедрение справедливой стимулирующей системы. При этом отталкиваются от того факта, что любой коллектив сформирован людьми со всеми специфическими особенностями представителей нашего общества. Формирование, постановка, в случае нужды коррекция кадровой системы – вот разумный способ предупреждения конфликтной ситуации. Для грамотного определения критериев выбора персонала нужно зафиксировать ключевые цели предприятия, ценности фирмы, поведенческие нормы, рабочие принципы. Указанные критерии используют для оценки поведения работников, а также потенциальных претендентов на свободные должности.

Невозможно применять методы разрешения конфликтов в коллективе, если работа с трудоустроенными и потенциальными работниками ведется только на уровне документации. Конечно, просматривать документы, особенно принимаемых, очень важно, но не менее значимо организовать от двух до трех собеседований, позволяющих оценить навыки, профессионализм, личностные особенности. Известны специальные методы, посредством которых выявляют ценности, цели человека, поведенческие стратегии, к которым персона прибегает в повседневности. На собеседовании проверяют способность откликнуться на изменения ситуации в условиях кризиса. Если ценности фирмы и информация о человеке совпадают, персону принимают на работу. Если совпадений нет, прием человека, вероятно, станет первым шагом к конфликту.

Четко и понятно

Чтобы не пришлось заниматься разрешением конфликтов в воинском коллективе, трудовом, педагогическом и любом другом, управляющий персонал сразу должен определить и сообщить всем «правила игры». Разъяснение требований к рабочему процессу – результативный, надежный, показывающий отличный эффект способ управления людьми при условии профилактики конфликтной ситуации. Если начальник говорит подчиненному, что у него есть большие планы и надежды, связанные с этим человеком, вероятно, рано или поздно он разочаруется. Чтобы избежать неприятной ситуации, нужно до каждой персоны донести, как именно она должна воплотить эти надежды. Для этого сообщают, по каким критериям оценивается труд, четко определяют обязанность, сферу ответственности, границы полномочий. Для закрепления используют стимулирующую систему.

Как считают опытные специалисты в этой сфере, разрешение конфликтов в педагогическом коллективе, любом другого трудовом через систему стимуляции – это один из самых надежных способов управлять противостоянием между работниками. Необходимо заранее оценить и просчитать возможности такой системы, иначе итоги будут противоположны задуманным. Например, многие предприятия дают менеджерам премии за объем продаж, тем самым стимулируя их предлагать любому потенциальному покупателю скидки, отчего падает средний уровень прибыли. Это приводит к конфликту, рождает споры между отделами. Дабы нейтрализовать такие, нужно определить общие для всех цели. Для большей эффективности пересматривают оценочную систему.

Общение

Если обратиться к специализированным изданиям, рассказывающим о конфликте в коллективе и его разрешении (с примерами реального воплощения тех или иных методов), можно заметить, то многие предприятия прибегают к корпоративным мероприятиям, празднествам. Считается, что это хороший путь улучшения отношений между людьми. Поскольку лучший способ разрешения конфликта – это его предупреждение, мероприятия для объединения работников следует организовывать до появления напряженности. Начальство помогает персоналу найти общие темы, которые бы распространялись вне рабочих проблем.

Специализирующиеся на конфликтологии лица указывают на наличие рационального аспекта в любом противостоянии. Конфликт – это своеобразное воспаление. Его можно устранить, уволив одну из сторон или понизив в должности. Это стрессовый вариант, болезненный для людей, но позволяющий предприятию в целом стать здоровее. Оптимальный подход – не тянуть до момента, когда увольнение станет единственным возможным вариантом, но выявить конфликт на этапе незначительных разногласий и научить людей общаться, не переходя к противостоянию. В рамках проводимых работникам тренингов персонал обучают говорить о вызывающих недовольство моментах без заострения внимания на личностных интересах других. Некоторые считают лучшим вариантом «я-высказывания». Это формат передачи информации другому человеку отношения к текущему вопросу, направленный на изменение отношения персоны без противостояния.

На примерах

Очень часто в повседневной жизни в офисе встречаются ситуации, которые дают представление о важности правильного взаимодействия. Рассмотрим пример конфликта в коллективе и его разрешения. Человек приходит на работу и видит, что на его столе все предметы передвинуты кем-то другим – вероятно, коллега пытался что-то найти. Недовольный увиденной картиной работник сообщает, что может разозлиться, сорваться, если другие трогают его вещи, не уведомив об этом. Он говорит вслух, что желал бы каждый раз, возвращаясь на работу, видеть свой стол в том состоянии, в каком он оставил его, уходя со своего места.

В такой ситуации «я-заявление» включает событие, реакцию персоны и определение оптимального исхода. Такое высказывание будет на пользу в разных ситуациях. Особенно хорошие результаты наблюдаются, если человек зол, сердит, недоволен, стремится выразить это, но не хочет начинать открытое противостояние и старается оформить свои эмоции максимально цивилизованно.

Есть ли альтернатива?

Возможно разрешение межличностных конфликтов в коллективе с применением инновационных подходов. Это способы, посредством которых люди выражают неудовлетворенность, обозначают свое мнение относительно слабых сторон деятельности фирмы, при этом не пытаются назвать кого-то виновным, но ищут пути решения сложности. Сперва из проблемы формулируют задачу, подлежащую обработке. Выявляют выгоды, который получит отдельный человек, фирма в целом, если проблему удастся решить. Следующий шаг – формирование мотивации, дабы персонал захотел решить сложности. Чтобы появилась зона взаимного понимания, спорщики меняют лагеря и рассматривают отношения с противоположной точки зрения.

Важный аспект разрешения межличностных конфликтов в коллективе по такому пути – определение ключевых общих ценностей предприятия и нанятых людей. Эти ценности станут фундаментом определения решений. Варианты выхода из противоречивой ситуации сотрудники определяют со стороны компетентного стороннего человека. То есть лица, предлагающие решение, хорошо знают и исследовали проблему, но не находятся внутри нее. Они становятся сообразными третейскими судьями. Цель привлеченного к работе персонала – продумать несколько решений, которые будут выгодны для всех.

Реализация такой последовательности дает отличное и эффективное решение конфликта. Оно осуществляется за счет работников, предполагающих коррекционные мероприятия. Это позволяет исключить недостатки фирмы, достигнуть новой ступени развития.

О типажах

Прежде чем говорить о способах разрешения конфликтов в детских коллективах, творческих, трудовых, военных, нужно обратиться к классификации. Выделяют следующие формы:

• деловой спор;
• формализация;
• антагонизм.

Спор – это самый конструктивный, зачастую полезный формат. Участники расходятся во мнениях по конкретному вопросу, имеют четко определенную область общения, ищут соглашение. Формализация отношений не столь конструктивна. Разногласия разнообразны, касаются многочисленных проблем. Если люди избегают взаимодействия и общаются в строго официальном формате, можно смело говорить о развитии конфликта этого типа. Третий вариант, психологический антагонизм, считается наиболее деструктивным. Разногласия ничем не ограничены, люди ни в чем не могут согласиться, они всегда придерживаются противоположных точек зрения на обозначенную проблему.

О противостоянии в военной среде

Поскольку среди военных проблема разнообразных конфликтов встречается достаточно часто, разработаны многочисленные способны их разрешения. В воинском коллективе конфликты могут быть межгрупповыми, затрагивающими отдельных личностей, а также развивающиеся внутри одной персоны. Командир подразделения должен проанализировать обстоятельства, собрать максимум данных о ситуации, оценить полученную информацию, степень ее достоверности, дать оценку обстоятельствам. Далее определяют метод урегулирования, уточняют данные, реализуют запланированные меры, после чего начинают борьбу с постконфликтным состоянием не так давно противостоявших друг другу персон.

Способами разрешения в воинском коллективе конфликтов (межличностных и межгрупповых) считают медитацию, аутотренинг. Иногда возникает нужда в применении лекарственных средств. Среди вариантов решения проблемы – тренировки, упражнения. Возможен курс многократных тренингов. Иногда разумно организовать ситуационную игру либо деловое мероприятие.

Способы разрешения межличностных конфликтов в воинском коллективе

Способы разрешения межличностных конфликтов в воинском коллективе. Предупреждение конфликтов

Определение 1

Способы разрешения межличностных конфликтов в воинском коллективе – это совокупность приемов и действий, осуществляемых представителями офицерского состава и руководства воинских подразделений, с целью снятия напряженности в коллективе военнослужащих и устранения конкретных конфликтных ситуаций, складывающихся между ними.

Проводя характеристику соответствующих способов необходимо отметить, что исключительно важное значение в рассматриваемой проблеме, исходя из специфики организации и сосуществования членов воинских коллективов, имеет вопрос предупреждения соответствующих межличностных конфликтов и их пресечение на ранних стадиях.

В первую очередь, в данном отношении необходимо проводить последовательную работу по формированию у военнослужащих навыков разрешения внутриличностных конфликтов, способных перерастать в межличностные и даже конфликты личности с группой. Так, под разрешение внутриличностного конфликта военнослужащего следует понимать деятельность во восстановлению внутреннего равновесия личности, установления единства его сознания и эмоций, в первую очередь, путем воздействия на мировоззренческие и ценностные установки военнослужащих, развития их волевых качеств.

Помимо этого, предупреждение конфликтов в воинском коллективе представляется возможным путем обеспечения ряда предпосылок объективного характера, включая:

• Создание максимально благоприятных условий для жизнедеятельности коллектива военнослужащих, включения обеспечение удовлетворения базовых материальных и духовных потребностей;
• Выработку единообразных нормативных процедур разрешения наиболее типичных и вероятных конфликтных ситуаций, складывающихся между военнослужащими;
• Поддержание баланса статусов и интересов различных субъектов, несмотря на необходимость обеспечения субординационных отношений в коллективе;
• Проведение работы по снижению тревожности и агрессивности у военнослужащих, выработка у них навыков управления собственным психологическим состоянием, создание условий и возможностей для обращения за квалифицированной психологической помощью при наличии соответствующей необходимости и т. д.

Готовые работы на аналогичную тему

Пошаговый алгоритм разрешения межличностных конфликтов

В специальной литературе, применительно к вопросу о способах разрешения межличностных конфликтов в воинском коллективе предлагается применять пошаговый алгоритм, предложенный известным отечественным ученым-конфликтологом А.Я. Анцуповым, который выделял следующие шаги разрешения соответствующих конфликтов:

1. Прекращение открытой конфронтации с оппонентом, поскольку в подавляющем большинстве случаев прямой конфликт не позволяет защитить и отстоять собственные интересы;
2. Следует осознавать необходимость корректировки собственного поведения, как более мудрый шаг, способный обеспечит эффективное разрешение сложившейся ситуации;
3. Помимо корректировки поведения необходимо изменить и эмоциональное отношение к имеющемуся конфликту – должны быть минимизированы проявления негативного отношения к своему оппоненту, а также предприняты попытки для изменения отношения к самому себе с его стороны;
4. Следует осознавать необходимость применения усилий с целью достижения компромисса и выстраивания эффективного сотрудничества для достижения соответствующей цели;
5. Каждая из конфликтующих сторон должна понимать, что как у нее, так и у противостоящего оппонента в конфликте имеются собственные интересы;
6. Целесообразно попытаться посмотреть на конфликт со стороны, глазами наиболее беспристрастного наблюдателя – это может помочь осознать сильные и слабые стороны позиции каждой из сторон, соответствующую им мотивацию, а также, возможно, установить частичную необоснованность собственной позиции;
7. Выявить истинные интересы оппонента, кроющиеся за совершаемыми им действиями и принимаемыми решениями, а также его возможные опасения, связанные с участием в соответствующем конфликте;
8. Попытаться оценить проблему конфликта в отрыве от его участников, т.е. без учета индивидуальных психологических особенностей каждого из них. Это может стать полезным с целью осознания действительной природы и причин данного конфликта;
9. Четко представить наиболее благоприятный вариант развития конфликта, при котором проблема может быть решена наиболее оптимальным образом, и с учетом интересов обоих конфликтующих сторон;
10. Предпринять реальную попытку разрешения конфликта путем корректировки собственного поведения, а также открытого разговора с оппонентом, предварительно оценив ранее совершенные каждой из сторон действия.

Прямые методы разрешения межличностных конфликтов в воинском коллективе

Как было отмечено выше, межличностные конфликты в условиях воинского конфликта отличаются значительной спецификой и значительным разрушительным потенциалом. В этой связи, в ряде случаев целесообразно применять прямые методы разрешения соответствующих конфликтов, разновидностями которых являются:

• Метод привлечения «компетентного судьи» – в данном случае инициатива по разрешению имеющегося конфликта должна исходить от офицера-руководителя воинского формирования, которому надлежит пригласить к себе участников конфликта и предложить им высказать свое видение ситуации, а также взаимные претензии, управляя при этом ходом общения. В результате, на основании полученных сведений офицер должен предложить сторонам оптимальный путь выхода из конфликта;
• Метод «публичного высказывания претензий» – в отличие от ранее описанной модели обсуждение конфликта происходит не только в присутствии офицера-руководителя, но и остальных участников воинского коллектива (например, на общем собрании военнослужащих). После этого решение по конфликту оглашается офицером от лица всех военнослужащих, участвовавших в его обсуждении и разрешении;
• Метод применения санкций формального и неформального характера, как возможность принуждения сторон к прекращению конфликта под угрозой применения к ним наказаний.

Разрешения конфликтов в коллективе: пути и способы

ВНИМАНИЕ: Вы смотрите текстовую часть содержания конспекта, материал доступен по кнопке Скачать.

Понятие сплочение коллектива.

В историческом смысле термин сплоченность получил достаточно широкое хождение и семантически может трактоваться в русском языке как единение, общность, единомыслие и единодействие группы людей. Но более древней может считаться военная предтеча сплоченности – понятие сплотить ряды бойцов – т.е. прижаться плечами друг к другу, стать как бы одним целым организмом перед лицом опасности.

Подлинная сплоченность, по сути дела, является тем практически никогда не достижимым результатом развития взаимоотношений между воинами, которые принято называть коллективистскими.

Обычно считается, что подобные взаимоотношения реализуются в трех основных, тесно связанных между собой сферах совместной деятельности:
1.морально-политической;
2.военно-профессиональной;
3.межличностно-бытовой.

Сплоченность реализуется в этих сферах на объективном и субъективном уровнях.
Морально-политическое единство объективно реализуется в общности мировоззрений воинов, их знаний, взглядов и убеждений, потребностей, целей, мотивов и установок на совместную воинскую деятельность. Расхождения во взглядах на политику, религию, мораль, различные понятия о ценностях, добре, справедливости могут стать непреодолимым барьером на пути к установлению морально-политического единства экипажа. И, наоборот, ценностно-ориентационная общность во многом сглаживает шероховатости взаимоотношений во всех сферах совместной деятельности.

Субъективно морально-политическое единство актуализируется во взаимном доверии членов экипажа как единомышленников, сознательно сотрудничающих во имя достижения общей цели.

В военно-профессиональной сфере сплоченность проявляет себя как боевая сработанность, слаженность, сколоченность, слетанность. Выполнение функциональных обязанностей в составе экипажа способствует своеобразной притирке социально-психологических различий, их взаимному уменьшению. В результате улучшается взаимопонимание, снижается процент неожиданных в совместной деятельности действий и решений, появляется уверенность в партнере, его мастерстве и надежности, а, следовательно, повышается эффективность совместной боевой деятельности. Члены экипажа могут пользоваться одними и теми же навыками и умениями, у них формируются одинаковые привычки, да и внешне они во многом копируют друг друга.

В межличностно-бытовой сфере сплоченность проявляет себя как психологическая совместимость, объективно реализующая себя в бесконфликтности общения в бытовой, внеслужебной обстановке, когда воины занимаются в спортивных секциях, посещают кружки художественной самодеятельности, библиотеки, ходят в увольнения и т.д. Субъективно психологическая совместимость проявляется во взаимной эмоциональной удовлетворенности партнеров друг другом.

Большое влияние на формирование психологической совместимости оказывают морально-политическое единство и боевая сработанность воинов, ибо удельный вес морально-политической и военно-профессиональной сфер деятельности является определяющим в структуре армейской службы, в структуре межличностных отношений. Однако много в психологической совместимости зависит и от специфики межличностно-бытовой сферы, где влияние стихийно складывающихся обстоятельств порой трудно поддается учету и контролю со стороны официальных лиц.

Взаимоотношения в воинском коллективе.

Взаимоотношения возникают в любой общности людей как результат их психического взаимодействия в совместной деятельности, а проявляются в способах воздействия и влияния людей друг на друга. Эти способы взаимного воздействия, или формы межличностных и меж- групповых отношений, весьма разнообразны: авторитет, дружба, товарищество, круговая порука, соперничество, симпатия и антипатия, подражание, панибратство и др. Переживание их всегда субъективно.

В основе их лежат установки, ориентации, ожидания членов коллектива, которые в свою очередь определяются содержанием и организацией совместной деятельности и ценностями, лежащими в основе их общения. Взаимные отношения служат почвой для формирования общественного мнения в коллективе, возникновения коллективных настроений, проявляются в тех или иных традициях, выступают фактором, образующим социально-психологический климат коллектива.

Взаимоотношения в воинском коллективе – это система взаимосвязей, возникающая и развивающаяся между военнослужащими в процессе их взаимодействия во всех сферах воинской деятельности и сопровождаемая различными эмоциональными переживаниями индивидов, в них участвующих.
Взаимоотношения в воинском коллективе в зависимости от сфер деятельности подразделяются на официальные и неофициальные.

Официальные (служебные) отношения – важнейшая основа взаимодействия людей при решении профессиональных задач, в том числе и военнослужащих в бою, на боевом дежурстве, при несении караульной и внутренней службы (корабельной вахты), в повседневной жизни. Система данных отношений предполагает неукоснительное исполнение боевых, служебных, трудовых обязанностей и ролей. Эти взаимоотношения официально закреплены в организационной структуре воинского коллектива, задаются в соответствующих руководящих документах: законах, приказах, уставах, правилах, наставлениях. В этих рамках выделяются служебно-деловые, правовые, моральные, этические и другие взаимоотношения.

Служебные отношения подразделяются на взаимоотношения «по вертикали» (между начальниками и подчиненными) и «по горизонтали» (между равными по должности и званию). Неофициальные (неслужебные) отношения – такие взаимоотношения складываются в зависимости от индивидуальных особенностей военнослужащих, их чувств, симпатий и антипатий, коллективных идеалов и внутриколлективных ролей, охватывают общественную деятельность, отдых и досуг военнослужащих.

Взаимоотношения исходят из определенных побуждений (интерес, понимание необходимости взаимодействовать, сотрудничать, общаться и т.д.) и включают то или иное поведение (речь, действия, мимику, жесты и т.п.), эмоции и чувства (удовлетворенность общением, симпатии, антипатии, привлекательность, взаимное притяжение, положительные или отрицательные состояния), познание (восприятие другого, мышление, воображение, представление), волю (выдержка при отсутствии взаимопонимания, владение собой в случае конфликта, оказание помощи в трудной ситуации).

Взаимоотношения военнослужащих – это различные формы их непосредственных контактов в ходе службы, боевой учебы, общественной работы, бытового и житейского общения. В эти контакты включены мысли, чувства, оценки, представления друг о друге, симпатии, антипатии и т.д. Взаимоотношения зависят от того, как один человек воспринимает и оценивает другого. В свою очередь восприятие и оценка человеком других зависит от особенностей его личности, опыта, знаний. Поэтому на взаимоотношения военнослужащих влияют такие их индивидуальные особенности, как направленность, характер, темперамент, интересы, эрудиция, культура, привычки, возраст, национальная принадлежность и др.

Взаимоотношения в коллективе зависят от уровня организации совместной деятельности, личного примера командира подразделения, сознательности, чувства долга, убеждений и мировоззрения. Важную роль во взаимоотношениях играют психологическая совместимость людей, взаимная уступчивость, вежливость, готовность помогать, подчиняться, доброжелательность.

Требования общевоинских уставов регламентируют взаимоотношения категорично в форме строгой субординации, повиновения командирам, товарищества и взаимовыручки. Вместе с тем взаимоотношения в армии в плане личных отношений между военнослужащими предполагают взаимное уважение, понимание высокой социальной роли каждого как защитника Отечества, необходимости солидарности, сплоченности.

В отношениях к подчиненным командиры подразделений должны проявлять уважение их личного достоинства, сочетать требовательность с заботой, доверие, доброжелательность, отзывчивость, справедливость. Противоречат требованиям уставов пренебрежительное, грубое, высокомерное, запугивающее и недоброжелательное отношение начальника к подчиненному. Уставное отношение командиров подразделений к подчиненным порождает ответное положительное отношение как к начальнику и как к человеку.

Подчинение субъективно переживается в зависимости от индивидуальных особенностей военнослужащего и командира, от обстановки, выполняемых задач, настроения и мнения коллектива. Поэтому для одного военнослужащего подчинение – это внешне навязанное, неприятное отношение, приказ им воспринимается как посягательство на свободу, самостоятельность, достоинство. Такой воин легче воспринимает требования в виде просьбы. Другому военнослужащему подчинение удобно и приятно. Для третьего подчинение – осознанная необходимость в выполнении задач службы.

Командиру подразделения не следует строить свои служебные взаимоотношения с подчиненными на строго официальной основе. Надо быть близким к подчиненным, глубоко уважать их достоинство, понимать внутренний мир личности каждого из них. Понять внутренний мир другого человека – значит суметь поставить себя на его место и увидеть окружающее как бы глазами этого человека.

Взаимоотношения, соответствующие уставам и нормам морали, исключают грубость, нездоровое самолюбие, отчуждение, неуважение друг друга, содействуют созданию у военнослужащих бодрого настроения, помогают каждому из них мобилизовать свои силы на преодоление трудностей службы. Наоборот, недружелюбие, равнодушие, невнимательность, неуважение, бестактность, неприязнь, отрицательные эмоции и чувства, конфликты снижают уровень познавательной активности и моральной психологической атмосферы в коллективе подразделения. Поэтому успех освоения и применения оружия и техники, развитие сплоченности воинских коллективов, их боевая слаженность зависят от качества взаимоотношений военнослужащих.

Особенно тесные отношения наблюдаются в малых группах. Воинский коллектив имеет официальную и неофициальную структуры. Официальная структура соответствует штату подразделения, неофициальная состоит из системы неформальных статусов и ролей.

Военнослужащие объединяются в микрогруппы по различным принципам (землячества, общих интересов и т.п.), которые имеют как положительную, так и отрицательную направленность. Микрогруппы возникают на основе потребности во взаимопомощи при изучении сложной техники, в совместном проведении свободного времени, а иногда на основе отрицательного отношения к службе, к командиру. В последнем случае с такой микрогруппой надо провести дополнительные мероприятия воспитательной работы, показать коллективу вред ее направленности, а лидера при необходимости перевести в другое подразделение.

Для налаживания здоровых взаимоотношений командиру подразделения важно создавать условия для самоутверждения, завоевания положительного авторитета в коллективе каждым военнослужащим.

Правильно строить взаимоотношения с подчиненными командир подразделения может лишь на основе глубоко осознанного чувства возложенной на него ответственности, высокой внутренней дисциплины и критического отношения к себе. Без постоянного самоконтроля сержант не может рассчитывать на то, что из него получится зрелый командир подразделения, вдумчивый и умелый воспитатель подчиненных.

Основным направлением в работе по формированию здоровых взаимоотношений в коллективе является формирование осознания каждым военнослужащим подразделения необходимости дружбы и товарищества, взаимопомощи, постоянной внутренней готовности к этому при выполнении воинского долга. Нужно не простое знание законов, их требований, а понимание смысла, значимости воинского долга и службы в целом, а также того, что без войскового товарищества качественное их выполнение немыслимо. При попытках проявления элементов неуставных взаимоотношений возможны случаи подрыва боеготовности, сплоченности коллектива, утраты его полной дееспособности, поэтому нужно добиваться понимания каждым членом подразделения социальной вредности неуставных взаимоотношений, внутреннего неприятия их.

Укреплению уставных взаимоотношений в подразделении способствует воспитание у военнослужащих патриотизма, коллективизма, чувства собственного достоинства и чести.

Положительно влияет на поведение военнослужащего, его отношение к служебным обязанностям и к товарищам чувство удовлетворенности принадлежностью именно к данному коллективу. Уровень мотивации военнослужащего повышается от личного до социально значимого, они сливаются, совпадают. Следовательно, поступки его всегда будут направлены на реализацию интересов коллектива, таким же будет и его отношение к товарищам. Из истории Великой Отечественной войны известно много примеров, когда после излечения в медсанбате солдаты, сержанты добивались возвращения именно в свою роту, к своим товарищам. Это и есть патриотизм, коллективизм, проявление сформированных высших чувств.

Непременным условием обеспечения уставных взаимоотношений в подразделении является постоянная, единая, высокая и справедливая требовательность командиров и начальников всех уровней, контроль и непрерывное управление личным составом. Осознание каждым военнослужащим того, что ни один факт неуставных взаимоотношений не может остаться неизвестным и безнаказанным, сдерживает их и в целом формирует целесообразный стиль поведения и взаимоотношений.

Здоровые взаимоотношения между военнослужащими формируются в том случае, если командиры подразделений лично соблюдают и требуют от подчиненных выполнения основных принципов взаимоотношений:

а) принцип уважения и субординации, который предполагает соответствие взаимоотношений нормам общественной морали и нравственности, а также соблюдение всеми членами коллектива личного достоинства, профессионального и социального статуса каждого военнослужащего;

б) принцип сплоченности – формирование у военнослужащих взаимопомощи, взаимовыручки и взаимопонимания;

в)принцип гуманизма, который предусматривает человечность как основу взаимоотношений между военнослужащими, которая проявляться в доверии, искренности и открытости.

Взаимоотношения в воинском коллективе должны постоянно находиться в поле зрения командира подразделения, без должного внимания командиров взаимоотношения будут формироваться стихийно и могут привести к нежелательным последствиям, в том числе к конфликтам.

Пути и способы предупреждения и разрешения конфликтов в воинском коллективе.

В воинском коллективе в процессе взаимодействия людей проявляются и негативные социально-психологические явления, в числе которых встречаются межличностные конфликты, под которыми понимается столкновение противоположных интересов, взглядов, серьезные разногласия, острый спор и т.д.

Любой конфликт можно предупредить, если обе стороны в этом заинтересованы.

В зарождении конфликта инициатором, как правило, бывает кто-то один, другой в этот момент стоит перед выбором:

– согласиться хотя бы внешне с позицией и претензиями того, кто проявил конфликтность в общении;
– оставить без внимания провоцирующие на конфликт слова и действия;
– отреагировать так, чтобы, не подвергая испытанию свое достоинство, исчерпать конфликт;
– отреагировать агрессией, смело пойти на конфликт;
– принудить (в отношении начальник – подчиненный) к прекращению конфликта.

Исследователи К. Томас и Р. Килменн выделяли следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
-приспособление, уступчивость;
-уклонение;
-противоборство;
-сотрудничество;
-компромисс.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:
– признать существование конфликта;
– определить возможность переговоров;
– согласовать процедуру переговоров;
– выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта;
– разработать варианты решений;
– принять согласованное решение;
– реализовать принятое решение на практике.

Исследования психологов показывают, что большинства конфликтов можно избежать. Для этого командирам подразделений и подчиненным необходимы знания, умения, опыт в области общения, терпимость друг к другу, а иногда просто доброжелательность.

Как показали исследования конфликтов, большинство из них разрешаются при активном вмешательстве начальников практически в девяти случаях из десяти.

Почти половина всех конфликтов разрешается наиболее распространенным способом (но не наиболее эффективным) – уступкой одного из соперников.
Выход из каждого пятого конфликта называется компромиссом, т.е. взаимными уступками сторон. Каждый уступает в чем-то принципиальном для него, но в то же время частично добивается желаемого.

Очень редко противоборствующие стороны используют такой способ разрешения конфликта, как сотрудничество. Главное для них – не победить, а решить проблему. Этот способ наиболее эффективный, так как позволяет решить противоречие, лежащее в основе конфликта. Иногда в затяжном конфликте стороны, устав от длительной борьбы, отказываются от нее и прекращают активные действия. В такой ситуации происходит естественное затухание конфликта. Противоречие, которое привело к нему, может остаться и служить базой для возникновения нового конфликта. Поэтому целесообразно стремиться к тому, чтобы это противоречие было в основном или хотя бы частично разрешено.

Важно, конечно, чтобы сами военнослужащие, конфликтуя между собой, нашли путь к примирению, поэтому командиру подразделения, чтобы приблизить выход из конфликта, желательно посоветовать подчиненным:
– снизить негативные эмоции по отношению к сопернику;
– постараться изменить свои взгляды о нем как о личности, сконцентрировать внимание на его положительных качествах и поступках;
– помнить, ведь сам по себе конфликт не выгоден для вас;
– прислушаться к анализу конфликта «со стороны»;
– придумать, как бесконфликтно решить проблему.

Во всех случаях важно разобраться в ситуации, попытаться выявить оппонента, на стороне которого правда, и поддержать его. Это будет способствовать прогрессивному развитию коллектива и позитивному разрешению противоречия, которое лежит в основе конфликта. Если просто пытаться примирить конфликтующих, не определив правых и неправых, то такое решение не даст хороших результатов. Когда же оба оппонента не правы, тогда имеет смысл стратегия сглаживания противоречия, взаимных уступок, примирения.

Практика доказывает, что предупредить конфликт легче, чем разрешить его. Поняв истинные причины конфликта, во всех случаях его следует разрешить с максимальной пользой для социально-психологического климата воинского коллектива.

Психологической наукой разработаны рекомендации командирам подразделений по профилактике конфликтов с подчиненными.

Данные рекомендации помогут в работе с подчиненными, а сводятся они к следующему:
1. Ставьте подчиненным ясные, конкретные, реально выполнимые задачи и обеспечьте их выполнение.
2. Ваши приказы и распоряжения должны быть обоснованы в правовом отношении, не должны идти вразрез с уставными требованиями и тем более ущемлять человеческое достоинство. Помните, около 15 процентов конфликтов между начальниками и подчиненными возникает на почве оскорбления.
3. Систематически контролируйте качество, полноту и своевременность выполнения ваших указаний. Это снизит вероятность нарушений. В то же время крайне нежелательна мелочная опека.
4. Не спешите с однозначной оценкой качества деятельности подчиненного. Прежде глубоко разберитесь в ситуации. Достигнутое им оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других военнослужащих. Знайте, что 80 процентов конфликтов с подчиненными возникают по причине несправедливой оценки результатов их деятельности.
5. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого военнослужащего. Необдуманные и решительные попытки «сделать из него человека» чаще ни к чему хорошему не приводят, а только провоцируют конфликт. Важно сформировать у подчиненного убеждение в том, что имеющиеся в его поведении или характере недостатки мешают прежде всего ему самому, а устранение их улучшит его положение в коллективе и повысит авторитет.
6. Критикуйте, после того как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительного в его службе, вы тем самым расположите его к себе, поможете ему лучше понять суть замечаний и осознать необходимость устранения недостатков.
7. Помните, оценивать надо не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Использование таких обобщающих формулировок, как «вы никогда ничего вовремя не в состоянии выполнить», «вы всегда отличаетесь недобросовестностью», «вы постоянно опаздываете в строй» и т.д., принесет только отрицательный результат. Военнослужащий явно посчитает подобные оценки несправедливыми.
8. Недопустимо вину за нарушение подчиненного переносить на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности здесь следует учитывать национальную принадлежность военнослужащего.
9. Не бойтесь навредить своему авторитету признанием допущенных ошибок. На этом учите и подчиненных правильно оценивать их действия и поступки. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, и особенно если эти качества проявляются у руководителя.
10. Не превращайте своих подчиненных в «громоотвод» при ваших конфликтах с вышестоящим командиром. Разрядив на них негативные эмоции от неприятного общения с начальником, вы стабилизируете свое внутреннее состояние (по отношению к командиру вы этого сделать не смогли в силу ряда причин). Однако тем самым вы создадите новый очаг конфликтной напряженности – со своими подчиненными.
11. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять допущенные ими ошибки. Практика показывает, что более действенна следующая стратегия: меньше проступков – меньше конфликтов – меньше наказаний – меньше проблем.

Таким образом, в воинском коллективе в процессе совместной деятельности военнослужащие постоянно взаимодействуют друг с другом, в результате чего формируются разнообразные взаимоотношения.

От характера взаимоотношений военнослужащих существенно зависят их морально-психическое состояние, дисциплина и успеваемость. Командир подразделения не может не заниматься проблемами взаимоотношений своих подчиненных, поскольку они влияют на уровень боеготовности подразделения.

Воспитательная практика подтверждает, что личный состав и те воинские коллективы, которые занимаются совместной деятельностью, связанной с высокой ответственностью и риском (боевые службы, дальние морские походы, выполнение сложных задач в море или на берегу), отличаются сплоченностью, монолитностью, среди них крайне редко возникают конфликты, а возникшие противоречия разрешаются с учетом объективной необходимости согласованных действий.

В целях формирования здорового морально-психологического климата командиры подразделений должны лично соблюдать и требовать от подчиненных выполнения основных принципов взаимоотношений в воинском коллективе: уважения и субординации, сплоченности и гуманизма.

Стратегия и методы решения конфликтов в организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК 316.48

М.В. Салменкова

канд. пед. наук, преподаватель ФСПО, ИМСИТ

Краснодар, РФ Е-mail: msalmenkova@mail. ru Е.С.Коротюк Студент 2 курса, ИМСИТ Краснодар, РФ Е-mail: swanqueeniscanoneee@gmail. com

СТРАТЕГИЯ И МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

Данная статья посвящена теоретическому исследованию стратегии и методам решения конфликта в организации. Цель данной работы заключается в том, чтобы выявить стратегию и методы решения конфликтов в коллективе. Методы исследования- теоретический анализ, научно-методической литературы, материалов научных исследований. Результаты — проведенный анализ теоретических исследований показал, что к каждому конфликту есть свой метод решения.

Ключевые слова: Конфликт, коллектив, решение.

Невозможно представить существование трудового коллектива без различных производственных ситуаций, в процессе которых между его участниками обнаруживаются разнообразные возражения по ряду вопросов. Такой конфликт является положительным, так как дает людям стимул и подталкивает их на дополнительную мотивацию. Однако, некоторые ситуации могут привести трудовой коллектив к конфликту. Особенностью конфликтов является то, что за ними можно наблюдать со стороны, в них можно входить, когда они уже разгораются, а также выходить, когда они не прекращают свое действие. Конфликт может возникать между двумя людьми, а также целыми группами.

Что же такое конфликт? Конфликт-это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В случае межличностного конфликта под сторонами понимаются лица или группы, а в случае внутриличностного — установки, ценности, идеи одного субъекта [1]. Есть четыре вида конфликта, которые возникают в пределах одной организации.

Внутриличностный:

Внутриличностный конфликт происходит на уровне психики отдельного работника. Такой вид конфликта часто встречается у тех сотрудников, к которым предъявляются весьма противоречивые требования в отношении результатов их трудовой деятельности. Высокая и сильная перегруженность сотрудника или, наоборот, необходимость находиться на рабочем месте при отсутствии каких-либо дел также являются причинами развития внутриличностного ролевого конфликта работника.

Межличностный:

Чаще других встречается межличностный конфликт. Казалось бы, причина межличностного конфликта работников — банальное различие характеров, в результате которого люди просто не могут нормально работать друг с другом. На самом деле всё не так просто, причина разногласий кроется в борьбе за ограниченные производственные ресурсы, в которых, по мнению каждого работника, нуждается именно он, а не кто-то другой. Кроме всего этого, межличностные конфликты часто происходят между начальниками и подчинёнными из-за того, что подчиненный думает, что к нему предъявляются повышенные требования, а руководитель думает, что работник или ленится, или просто не справляется со

своей работой.

Между сотрудником и группой:

Конфликт между человеком и группой возникает из-за различными между ними ожиданиями и действиями отдельного работника. В каждой организации существуют определённые корпоративные нормы поведения (корпоративная культура) и выработки и, если поведение конкретного сотрудника не входит в установленные рамки, возникают разногласия. Такие конфликты часто возникают между руководителем и рабочим коллективом: когда первый обязан обеспечивать нужную производительность труда, а второй, помимо этого, должен соблюдать установленные правила и выполнять процедуры организации труда.

Межгрупповой:

Межгрупповой конфликт возникает между отдельными, формальными или неформальными, рабочими группами. [2]

В том, что в коллективе возникает конфликт, нет ничего страшного, ведь каждый его участник пытается отстоять свою точку зрения. Есть некоторые вещи, которые невозможно опровергнуть. Например, все согласны со знаниями по физике, математике, анатомии. Никто не спорит с этими знаниями, если нет на то весомых доказательств. А есть мнение, взгляд, который часто подтверждается тем, через что прошел человек. Это связано с тем, что события могут происходить по разным причинам.

Если конфликт в коллективе уже набирает обороты и его не устранить, нужно знать методы его решения. Конечно, говорить о том, что управляющий на все сто процентов контролирует ситуацию в коллективе, невозможно, поскольку в рабочем коллективе фактор неопределённости действует намного больше, чем в иных областях человеческой деятельности.

Методы решения конфликтов:

Стратегические

Стратегические методы разрешения конфликтов направлены на использование возражений в качестве стимула для развития всей организации и предупреждения конфликтов, способных снизить функциональность рабочего коллектива: Социальное развитие коллектива; Обсуждение с работниками корпоративных целей и достигнутых результатов; Разработка чётких должностных инструкций для каждого работника организации; Организация системы поощрения работников, чей труд оказался наиболее результативным за определённый период времени; Максимально понятная и прозрачная система расчёта заработной платы; Адекватное восприятие поведения отдельных работников и их групп, если оно отходит от общепринятых норм, но не влияет на качество исполнения ими должностных обязанностей.

Тактические

Тактические методы разрешения конфликтов подразделяются на: соперничество; приспособление.

Кроме того, они подразумевают 3 тактики поведения сторон, участвующих в конфликте:

1. Уклонение от открытого соперничества;

2. Обсуждение проблемы и нахождение компромисса;

3. Взаимное сотрудничество для наиболее эффективных трудозатрат.

Уход от конфликта

Уход от конфликта — наиболее популярный метод разрешения конфликтов. Его суть проста: отстранение работника от надвигающегося конфликта. Применяется такой способ, когда конфликт не нужен, в данной ситуации, или же его цена слишком высока. Работники уходят от конфликтов в следующих ситуациях: противоречие является давним и тривиальным, стороны не являются равными соперниками или на них давят определённые, более важные обстоятельства, чем возникшие мелкие противоречия.

Бездействие

Метод бездействия можно отнести к предыдущему способу, но имеется ряд существенных отличий. В этом случае участник конфликта не производит абсолютно никаких действий, что очень удобно в ситуациях полнейшей неопределённости и невозможности просчёта вариантов дальнейшего развития событий. Последствия такого конфликта, невозможно предсказать, однако существует вероятность

благоприятного для администрации или рабочего коллектива исхода событий.

Уступки

Метод уступок и приспособления подразумевает уменьшение требований администрации к трудовому коллективу. Он используется тогда, когда управленческий состав действительно оказался неправ или предмет спора позволяет ей пойти на некоторые уступки без ущерба для всего предприятия. Сглаживание

Метод сглаживания подразумевает выявление общих интересов сторон и уменьшение взаимных разногласий. Он применяется для разрешения маленьких конфликтов ситуаций в организациях, существующих по принципу коллективизма. Скрытые действия

Метод скрытых действий — скрытое влияние на стороны конфликта в обстоятельствах, при которых развитие открытого противоречия не представляется возможным. [3]

Подводя итог, всего вышесказанного, хочется сделать вывод, что управлять и разрешать конфликты — это искусство, которому не все научены. Если человек умеет устранять конфликты, тогда он знает, как управлять людьми, что требует немало знаний и усилий. Главной задачей каждого руководителя, является полностью устранить конфликт в коллективе, а не закрывать глаза на появившуюся угрозу, для предприятия.

Список использованной литературы:

1. https://ru.wikipedia.org/wiki/Конфликт_(психология)

2. http://1pozakonu.ru/konflikty-v-organizacii-i-metody-ix-razresheniya-sovmeshhaem-taktiku-i-strategiyu.html

3. http://1pozakonu.ru/konflikty-v-organizacii-i-metody-ix-razresheniya-sovmeshhaem-taktiku-i-strategiyu.html)

© Салменкова М.В., Коротюк Е.С., 2018

УДК 331.54

М.В. Салменкова

канд. пед. наук, преподаватель ФСПО, ИМСИТ

Краснодар, РФ Е-mail: msalmenkova@mail. ru А.А.Скобеева Студент 2 курса, ИМСИТ Краснодар, РФ Е-mail: [email protected]

ВЛИЯНИЕ САМООЦЕНКИ НА УРОВЕНЬ УСПЕШНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Аннотация

Данная статья посвящена теоретическому исследованию влияние самооценки на уровень успешности профессиональной деятельности. Цель данной работы заключается в том, чтобы выяснить как самооценка влияет на профессиональную деятельность. Методы исследования- теоретический анализ, научно-методической литературы, материалов научных исследований. Результаты — проведенный анализ теоретических исследований показал, самооценка очень сильно влияет на профессиональную деятельность, и что от её разновидностей зависит дальнейшая карьера человека.

Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов

Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

1. Конфликты целей
2. Конфликты познания
3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

• Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
• Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
• Несбывшиеся ожидания;
• Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
• Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
• Различия в представлениях и ценностях;
• Различия в манере поведения и жизненном опыте;

• Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

• Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
• Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
• Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
• Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
• Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

• Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
• На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
• Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
• Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
• Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
• Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Предупреждение конфликтов в педагогическом коллективе.

Предупреждение конфликтов в педагогическом коллективе.

Человеческий фактор в дошкольном учреждении обусловлен психологическими и социально-психическими особенностями руководителей и педагогов: их интересами, желаниями и стремлениями, взаимными ожиданиями, чертами характера, способностями и т.д.

В педагогических коллективах, члены которых заняты сложной, многосторонней работой и выполняющие ряд взаимосвязанных должностных обязанностей могут возникнуть конфликтные ситуации.

Чтобы более эффективно управлять педагогическим коллективом, руководителю образовательного учреждения важно понимать специфику этих отношений.

Типы отношений в коллективе.

Выделяют 4 типа отношений между членами коллектива и возможные в их рамках конфликтные ситуации.

1.       Деловые отношения, которые включают в себя стиль общения коллег, методы решения проблем; вопросы материально-технического снабжения, организации труда, внедрение технологий профессиональной деятельности и т.д.

Деловые отношения могут стать источником конфликтов в ДОУ, если руководитель не владеет навыками управления коллективом. Проблемы, возникающие при деловых отношениях, можно разрешить, формируя в педагогическом коллективе традиции открытого общения, когда каждый имеет возможность высказать свое мнение по какому-либо вопросу и принять участие в решении общих задач.

2.   Социоэмоциональные отношения. Конфликты данного типа отношений возникают на уровне неформального общения и требуют незамедлительного реагирования.

Профилактика конфликтов, возникающих на уровне неформального общения коллег, предполагает обучение их правилам выражения своих чувств, навыкам вербального и невербального общения, технике понимания эмоционального состояния партнерства по общению.

3.       Отношения при ведении переговоров. Достаточно часто конфликты возникают из-за того, что сотрудники учреждения вынуждены делить между собой все виды «ограниченных ресурсов» — рабочее место, оборудование, бюджет. Нередко переговоры между коллегами, пытающимися определить правила использования подобных ресурсов, заканчиваются ссорами, обидами, взаимными оскорблениями.

Руководитель ДОУ должен стремиться к развитию у своих подчиненных осознания взаимной зависимости и понимания важности выполнения одного дела, что способствует равным отношениям при введении переговоров. А использование силы и угрозы только усугубляет конфликт и затягивает его.

4.       Отношения силы и зависимости. В педагогическом коллективе можно встретить такие виды отношений, которые предполагают использование властных полномочий, шантажа, интриг – всего того, что направлено на достижение определенного статуса и авторитета в коллективе.

В этом случаи одной из основных задач управленческих функций руководителя является грамотное применение своих административных, властных полномочий с целью удерживания контроля над коллективом.

Причины конфликтов.

В трудовом коллективе (в т.ч. педагогическом) типичным основанием для конфликта служит несоблюдение одним из членов группы официально установленных или устно оговоренных правил профессионального сотрудничества и общения. Поэтому ключевым условием предупреждения конфликтов между коллегами считается четкое определение администрации учреждения и профсоюзного комитета правил поведения и культуры общения между сотрудниками. Если прописаны и оговорены основные принципы совместной профессиональной деятельности, меньше возникают условий для недопонимания, споров и конфликтов среди членов группы.

Несомненно, важную роль в предупреждении конфликтов между педагогами играет руководитель образовательного учреждения. Риск возникновения конфликтов в педагогическом коллективе снижается, если его руководитель:

·                             Придерживается простоты и скромности в общении с подчиненным;

·                             Умеет правильно воспринять критику;

·                             Объективно оценивает труд своих подчиненных;

·                             Не злоупотребляет официальной властью, умеет убеждать людей, советоваться с подчиненными, прислушиваться к их мнению;

·                             При распределении премий и надбавок к заработанной плате сотрудников аргументирует свое решение;

·                             Умеет организовать трудовую деятельность подчиненных.

Факторы, обусловливающие возникновения конфликтов.

По мнению ряда отечественных специалистов, причины возникновения конфликтов педагогическом коллективе обусловлены тремя группами факторов:

·                           Трудовым процессом. Например, жалобами родителей воспитанников, нехваткой рабочего времени для проведения важных мероприятий, недостаточным количество учебно-методического материала;

·                           Психологическими особенностями человеческих взаимоотношений. Симпатиями и антипатиями коллег, культурными и этническими различиями, действиями руководителя и т.д.

·                           Личностными особенностями членов группы. Неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Характерные особенности конфликтных людей.

Следует отметить, что руководителю необходимо определить потенциально конфликтных людей, находящихся у него в подчинении. Это позволит повысить эффективность управления педагогическим коллективном. Как правило, такие личности обладают:

·                           Неадекватной самооценки своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. В обоих случаях неадекватное представление человека о самом себе может входить в противоречие с мнением о нем окружающих людей, что провоцирует возникновение конфликтов;

·                           Стремление к доминированию над людьми;

·                           Консерватизмом мышления, взглядов, убеждений, нежеланием преодолеть устаревшие традиции;

·                           Излишней принципиальностью и прямолинейностью в высказываниях и суждениях;

·                           Определенным набором эмоциональных качеств личности – тревожностью, агрессивностью, упрямством, раздражительностью.

Поведение в конфликтных ситуациях.

В настоящее время наибольшей популярность пользуются учения о стилях поведения в конфликтных ситуациях, разработанное К.У. Томасом и Р.Х. Килменном.

Стили поведения при конфликте.

По их мнению, существует 5 основных стилей поведения при конфликте: уклонение, приспособление, давление, сотрудничество и компромисс. Выбор стиля поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек желает удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивной или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Уклонение – стиль поведения, характеризующийся отсутствием желания сотрудничать с кем-либо. Обычно уклонение используется тогда, когда затрагивается не столь важная для человека проблема, и он не желает тратить силы и время для ее разрешения. Также этот стиль уместно использовать, если одна из конфликтующих сторон убеждена в том, что нет серьезных оснований для продолжения выяснения отношений.

Ошибочно считать, что стиль уклонение является бегством от проблемы или боязнью ответственности за ее разрешение. Практика показывает, что уход от проблемы или отсрочка ее решения в некоторых случаях способствует выходу из конфликта, так как за пройденное время «накал страстей» между людьми может исчезнуть или человек настроит себя на активные действия по урегулированию всех возникших споров.

 Приспособление (уступка) – стиль поведения, отличающийся склонностью участников конфликта смягчить и сглаживать конфликтные ситуации. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной из сторон и другой участник конфликта жертвует собственными интересами в ее пользу.

Давление (конфронтация, конкуренция, соперничество) – стиль поведения, ориентированный на достижение любым путем личного успеха в конфликте. Такой стиль поведения выбирается личностью, если:

·                           Исход конфликта очень важен для нее, и она делает ставку на свое решение возникшей проблемы;

·                           Она обладает достаточной властью и авторитетом и считает, что предлагаемый ею способ решения проблемы является наилучшим;

·                           Она чувствует, что у нее нет иного выбора;

·                           Она вынуждена принять непопулярное решение и у нее достаточно полномочий для этого;

·                           Она взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль руководства.

Следует иметь в виду, что данный стиль поведения нецелесообразно использовать в близких личных отношениях, так как это может вызвать чувство отчуждения, и при общении с начальников.

Сотрудничество – стиль поведения, нацеленный на совместный поиск решения конфликтов. К данному стилю прибегают в тех случаях, когда ситуация вынуждает человека, отстаивать собственные интересы, принимать в расчет желание и требования другой стороны. В итоге сотрудничества вырабатывается долгосрочное и взаимовыгодное решение спорных вопросов. Сотрудничество предполагает проведение переговоров, поэтому требует от обеих сторон конфликта умения обосновывать свои аргументы, выслушивать точку зрения оппонента, контролировать эмоции.

Компромисс – стиль поведения, основанный на урегулировании разногласий путем взаимных уступов. При использовании этого стиля акцент делается не на том решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на том, которое можно выразить словами: У нас не получиться полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Как не бывает одного, наиболее эффективного, стиля руководства педагогическим коллективом, так и не может быть единственного, во всех отношениях лучшего, стиля разрешения конфликта. Умение разрешать конфликты заключается, прежде всего, в способности использовать каждый из описанных стилей поведения, предварительно оценив его слабые и сильные стороны применительно к конкретной ситуации.

Изучение конфликта руководителям.

Подходя к разрешению конфликта между подчиненными и определяя способы выхода из него, руководитель должен увидеть целостную картину возникшей ситуации: предмет конфликта (проблема), участники конфликта, потребности и опасения каждого из участников конфликта.

Схема изучения конфликта.

Например, руководитель, уяснив, что конфликт между коллегами возник из-за разногласия в объеме выполненных работ, может составить диаграмму распределения нагрузок и обсудить в коллективе способы решения возникшей проблемы.

Урегулирование конфликтов, несомненно, большое искусство, в первую очередь, общения между людьми. Выход из конфликтной ситуации потребует от человека меньше эмоциональных и физических затрат, если обе стороны будут придерживаться определенных правил общения: избегать нравоучений, не сопровождать комплимент оговорками, демонстрировать партнерские отношения, говорить по существу конфликта и не обсуждать личность противоположной стороны.

Нормативные документы

Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.93)

Конвенция о правах ребенка одобрена Генеральным Ассамблеей ООН 20.11.89)

7 стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Конфликт — не странная вещь для людей. Люди испытывают это в своей повседневной жизни — со своими друзьями, семьями и, более того, в своей профессиональной жизни. На рабочем месте конфликт вызывает огромную степень разочарования, боли, дискомфорта, печали, а также гнева. Это нормальный жизненный аспект. В современном мире организации нанимают сотрудников из разных географических регионов с разным культурным и интеллектуальным прошлым, а также с разными точками зрения.В рабочей среде, где у людей разные взгляды на одни и те же проблемы, неизбежно возникают разногласия.

Остановите конфликт до того, как он начнется с

Культура благодарности

Развивает ли ваша организация культуру микронаград и благодарности? Если вы не уверены или ответ отрицательный, культура вашей компании может способствовать конфликту на рабочем месте. Формирование культуры «спасибо» может быть трудным (особенно с удаленными командами), но это не обязательно! Узнайте больше в нашей электронной книге «10 бесплатных и недорогих идей по распознаванию сотрудников.”

Остановить конфликт

Конфликты неизбежны в повседневной жизни человека. И когда они случаются, идея состоит не в том, чтобы попытаться предотвратить их, а в том, чтобы разрешить их и управлять ими эффективным образом. Когда люди используют соответствующие инструменты разрешения проблем для решения проблем, они смогут не дать своим разногласиям перерасти в серьезные проблемы. «Установление процессов управления конфликтами в компании имеет фундаментальное значение, поскольку помогает уменьшить количество конфликтов между сотрудниками», — говорит Каспер Хансен, эксперт по составлению резюме из Resumethatworks.Разрешение конфликтов является неотъемлемой частью корпоративного мира, поскольку помогает отличить хороший бизнес от плохого. Итак, как владельцу бизнеса, какие шаги следует предпринять для разрешения конфликта? Итак, ниже приведены некоторые способы управления и разрешения конфликтов на рабочем месте.

Если вам понравился этот пост, подпишитесь на бесплатную пробную версию нашего программного обеспечения!

1. Уточнить источник конфликта

Первым шагом в разрешении конфликта является выяснение его источника.Определение причины конфликта позволит вам понять, как проблема возникла в первую очередь. Кроме того, вы сможете убедить обе стороны согласиться с тем, в чем заключается разногласие. А для этого вам нужно обсудить потребности, которые не удовлетворяются с обеих сторон вопросов. Также нужно гарантировать взаимопонимание. Убедитесь, что вы получили как можно больше информации о взглядах каждой стороны. Продолжайте задавать вопросы, пока не убедитесь, что все конфликтующие стороны понимают проблему.

2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора.

Многие люди часто задаются вопросом: «Каков подход к решению проблем мирным путем?» Чтобы вести конструктивный разговор, вам нужно найти безопасную среду для разговора. Такое место также позволяет вам принять на себя необходимые риски для честного общения по рассматриваемым вопросам.

Итак, прежде чем пытаться решить какую-либо проблему, найдите безопасное и уединенное место для разговора. Не выбирайте офис какой-либо партии или место рядом с ними.И пока вы находитесь в этом месте, убедитесь, что у каждой стороны достаточно времени, чтобы высказать свое мнение по этому поводу.

3. Слушайте внимательно и дайте всем высказаться

После того, как обе стороны встретятся в безопасном и уединенном месте, дайте каждой из них возможность высказать свои взгляды и взгляды на рассматриваемую проблему. Возможно, ваши коллеги все еще учатся в колледже и не могут распоряжаться своим рабочим временем. Вы можете посоветовать им посетить CustomEssayOrder и решить свои проблемы в колледже.Дайте каждой стороне равное время, чтобы выразить свои мысли и проблемы, не отдавая предпочтение другой стороне. Примите позитивный и напористый подход во время встречи. При необходимости установите основные правила. Такой подход побудит обе стороны открыто и честно сформулировать свои мысли, а также понять причины конфликта и найти решения.

4. Разобраться в ситуации

Выслушав опасения обеих сторон, найдите время и исследуйте дело.Не предрешайте и не выносите окончательный вердикт на основании того, что у вас есть. Копайте глубже и узнавайте больше о событиях, вовлеченных сторонах, проблемах и чувствах людей. Проведите индивидуальный и уверенный разговор с участниками и внимательно выслушайте их, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения. Вы можете сделать это, обобщив их утверждения и повторив их им. Кроме того, попробуйте быстро найти любые скрытые источники конфликта, которые могут быть неочевидны или заметны.

5. Определить пути достижения общей цели

При управлении конфликтными процессами у вас должна быть общая цель — решить проблему и предотвратить ее повторение. И чтобы решить любую проблему, нужно осознавать разные стадии конфликта. Это позволит вам искать идеальные пути для достижения общей цели. После выяснения источника конфликта, разговора с обеими сторонами и исследования ситуации вам нужно сесть с обеими сторонами и обсудить общие способы, которые вы можете выполнить для достижения общей цели, которая заключается в управлении и решении текущего вопроса.Слушайте, общайтесь и проводите мозговой штурм вместе, пока не исчерпаете все возможности. По словам руководителя группы писательской компании Edu Jungles Кевина Смита, поиск источника конфликта — главный шаг к решению любой проблемы.

6. Согласуйте лучшее решение и определите обязанности каждой стороны в резолюции

Управление и разрешение конфликтных скачков модель общения. Сотрудникам будет легко взаимодействовать друг с другом, поскольку они понимают, что у них одна цель — достижение целей компании.Итак, после исследования ситуации и определения способов решения проблемы обеим сторонам необходимо выработать заключение о наилучшем решении проблемы. И чтобы договориться о лучшем, вам нужно определить решения, с которыми может согласиться каждая сторона. Найдите общий язык. После этого определите обязанности каждой стороны в разрешении конфликта. Кроме того, крайне важно использовать этот шанс, чтобы определить основную причину и убедиться, что эта проблема больше не возникнет.

7.Оцените, как идут дела, и определите превентивные стратегии на будущее

Никогда не думайте, что проблема решительная. Эффективное общение должно преобладать в бизнесе. Итак, спросите себя: «Каков второй шаг к эффективному общению?» Знание этого поможет вам убедиться, что сотрудники работают вместе для достижения целей организации. Итак, продолжайте следить за проблемой и оценивать, эффективно ли решение. Если проблема возникает снова, примите необходимые меры.

Также определитесь с профилактическими стратегиями на будущее. Многие люди часто спрашивают: «Что является основным конфликтом в повседневном использовании?» Некоторые люди могут не во всем соглашаться, и это может быть проблемой. Итак, поищите уроки, которые вы можете извлечь из конфликта и как вы с ним справляетесь. Это поможет вам узнать, что вы можете сделать, когда проблема возникнет снова, а также позволит вам развить и укрепить свои навыки управления конфликтами путем обучения.

В заключение, конфликт — часть нашей повседневной жизни.Вы можете не соглашаться со своей семьей, друзьями или коллегами. Но есть несколько шагов по разрешению конфликтов, которые вы можете предпринять, чтобы решить эту проблему. Управление и разрешение конфликтов на работе являются неотъемлемой частью достижения целей организации. Итак, если у вас есть какие-либо проблемы или есть разногласия между вашими работодателями, ищите идеальные способы справиться с этой ситуацией. Выше приведены несколько советов и приемов, которые вы можете использовать, чтобы научиться разрешать конфликты на рабочем месте.

Об авторе: Аллен Крэнстон — аналитик и составитель резюме.Аллен стремится помочь талантливым профессионалам показать миру, на что он действительно способен. С момента запуска в 2012 году Аллен помог более чем 4000 соискателям найти работу своей мечты в Resume That Works. Он постоянно ищет новые способы помочь людям достичь карьерных целей.

Четыре распространенных типа командных конфликтов и способы их разрешения

Эта статья была одобрена карьерным тренером Indeed

Конфликты являются естественной частью жизни, как в нашей личной жизни, так и на рабочем месте.Конфликты на рабочем месте возникают из-за того, что члены команды не всегда соглашаются или не знают, как работать вместе, несмотря на свои разногласия. Эти различия могут заключаться в способах выполнения ими своих задач, стилях работы или характерах.

Чтобы команда могла эффективно работать вместе, конфликты необходимо разрешать своевременно и профессионально, чтобы минимизировать нарушение производительности. Способность разрешать командные конфликты имеет решающее значение для успеха любой организации.

Независимо от того, участвуете ли вы в конфликте или выступаете в роли посредника, вам нужно сохранять спокойствие на протяжении всего процесса и работать, чтобы понимать различные точки зрения всех вовлеченных сторон.В этой статье мы рассмотрим наиболее распространенные типы конфликтов, которые могут возникнуть, шаги по их разрешению и то, почему разрешение конфликтов важно на рабочем месте.

Что такое командный конфликт?

Командные конфликты возникают, когда есть разногласия по поводу их целей, методов или потребностей команды. Конфликты также могут возникать, когда есть разные личности. Поначалу эти конфликты могут показаться обычным делом, но их неурегулированность может нанести ущерб производительности и общему моральному духу.Когда возникают конфликты между членами команды, устранение этих разногласий и достижение взаимопонимания позволяет каждому сотрудничать гармонично и продуктивно.

Разрешение конфликтов — ценный лидерский навык. Лица, способные распознавать конфликты, признавать различия и находить быстрое и мирное решение, необходимы любой организации.

Почему важно разрешение конфликтов?

Разрешение конфликтов важно для успеха любой команды.Если оставить конфликт неурегулированным, это может негативно сказаться на моральном духе и производительности, что приведет к напряженной и неудобной рабочей среде для всех. Разрешение конфликтов на рабочем месте позволяет командам доверять друг другу и лучше работать вместе для достижения своих целей. Разрешение конфликтов позволяет членам команды лучше понимать друг друга и создавать более плавные рабочие отношения в будущем.

Связано: Навыки разрешения конфликтов: определения и примеры

Типы командных конфликтов

Вот четыре различных типа командных конфликтов, общих для рабочих сред:

Конфликты на основе задач

Конфликты на основе задач возникают в ситуациях, когда члены команды полагаются друг на друга при выполнении задачи или проекта.Когда один человек в команде не выполняет свою часть задачи, это может повлиять на способность другого члена команды завершить свою часть вовремя. Например, если сотрудник всегда сдает свои отчеты поздно, это также приводит к тому, что бухгалтер опаздывает с их отчетами. Чтобы избежать этих конфликтов, убедитесь, что все в команде знают, что им следует делать на своей должности, чтобы задачи можно было выполнять эффективно и в срок.

Конфликты лидерства

Некоторые конфликты возникают из-за различий в стилях руководства.У каждого свой способ руководства своей командой. Некоторые лидеры директивны, другие более открыты, открыты для всех и поощряют сотрудничество со своей командой. Чтобы предотвратить конфликты в стилях руководства, важно осознавать и ценить эти различия во всей команде. Если вы занимаетесь руководящей ролью, вам следует знать о своем собственном стиле руководства и о том, как вы взаимодействуете со своей командой. Возможно, потребуется внести коррективы в ваш стиль руководства, чтобы учесть различные потребности и индивидуальные особенности членов вашей команды.

Конфликты стилей работы

Существуют различия не только в стилях руководства, но и в стилях работы. Конфликты стиля работы возникают из-за того, что члены команды имеют разные предпочтения в отношении того, как выполнять задачи. Некоторые работают быстро и переходят к следующей задаче как можно скорее, в то время как другие предпочитают выполнять задачи медленно и осознанно. Некоторые люди стремятся к самостоятельному запуску, и им практически не нужно указывать направление для завершения задачи, а другим нужно руководство на каждом этапе пути.Лучший способ избежать конфликтов такого рода — признать, что у всех разные стили работы, и найти способы сотрудничать для достижения одной и той же цели, несмотря на эти различия.

Личностные конфликты

Личностные конфликты — одни из наиболее распространенных типов командных конфликтов. Эти типы конфликтов вызваны личностными различиями членов команды. Вы не всегда будете ладить или любить каждого человека, которого вы встречаетесь, будь то ваш коллега, руководитель или коллега.Может быть сложно работать с кем-то, чья личность не соответствует вашей. Однако важно попытаться понять их различия и научиться мирно и продуктивно работать вместе.

Как разрешать командные конфликты

Многие конфликты на работе вызваны недопониманием и отсутствием общения между членами команды. Однако, когда эти конфликты разрешены должным образом, члены команды могут улучшить рабочие отношения и в результате стать более продуктивными.Вот несколько продуктивных шагов, которые необходимо предпринять для разрешения конфликтов на рабочем месте:

Сохраняйте спокойствие

Когда возникает конфликт, важно сохранять спокойствие и профессионализм. Сделайте несколько глубоких вдохов и очистите разум, прежде чем пытаться разрешить конфликт. Придумайте план разрешения конфликта до того, как напряжение нарастет и ситуация ухудшится.

Общайтесь (и слушайте)

Найдите место, где вы можете обсудить конфликт наедине. Важно, чтобы у всех участвующих сторон была возможность высказать свою точку зрения и выслушать, что говорят другие.Будьте внимательны и чутки и постарайтесь понять, что чувствует другой человек, при этом говоря все, что вам нужно сказать.

Подтвердите конфликт и найдите решение

Часть разрешения конфликта включает в себя прежде всего признание проблемы. После того, как конфликт был признан, все участники должны прийти к соглашению о разрешении конфликта. Постарайтесь увидеть конфликт с точки зрения других членов вашей команды и сосредоточьтесь на том, с чем вы можете согласиться.Это поможет вам лучше понять, что они чувствуют и как они думают, и позволит вам вместе прийти к решению.

Привлечь руководство или HR

В некоторых случаях вам может потребоваться привлечь ваш отдел кадров или супервизора, если конфликт не может быть разрешен, будь то из-за того, что кто-то отказывается сотрудничать или что-то гораздо более серьезное, например домогательства или дискриминация.

Разрешение конфликтов на рабочем месте требует совместной работы и понимания различных точек зрения друг друга.Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки случаются. Команда, которая готова работать вместе над разрешением конфликтов на рабочем месте, может укрепить свои отношения и достичь своих целей.

Как разрешить разногласия в вашей команде

Когда вы управляете командой людей, не всегда можно быть уверенным, что они ладят. Учитывая конкурирующие интересы, потребности и планы, у вас могут быть даже два человека, которые категорически не согласны. Какова ваша роль начальника в такой ситуации? Следует ли вам вмешаться или оставить их решать свои проблемы?

В идеале вы сможете научить своих коллег разговаривать друг с другом и разрешать их конфликт, не вовлекая вас, давая понять, что их разногласия вредны для них и организации.Но это не всегда возможно. В таких ситуациях мы считаем важным вмешиваться не как начальник, а как посредник. Безусловно, вы не будете нейтральным, независимым посредником, поскольку у вас есть некоторая заинтересованность в результате, но вы, вероятно, будете более эффективно удовлетворять интересы всех — ваших, их и организации — если вы будете использовать свои посреднические навыки. а не ваш авторитет.

Почему полагаться на посредничество, а не на свои полномочия? Ваши коллеги с большей вероятностью примут решение и доведут его до конца, если они участвуют в его принятии.Если вы будете диктовать им, что им делать, они ничего не узнают о разрешении конфликта сами. Скорее, они станут более зависимыми от вас в разрешении за них их споров.

Конечно, будут моменты, когда вам придется отложить свою роль посредника и решить, как будет разрешен конфликт — например, если речь идет о крупных проблемах политики департамента или компании, существует неминуемая опасность или все другие возможности не удалось разрешить конфликт, но такие случаи редки.

Что, если ваши коллеги ожидают, что вы станете начальником? Ваш первый шаг — признать свою власть, но объяснить процесс посредничества, который вы имеете в виду. Вы можете сказать своим коллегам, что, хотя у вас есть полномочия навязывать им результат, вы надеетесь, что вместе вы сможете найти решение, которое будет работать для всех. Вы также можете сказать им, что, когда вы трое вместе, они должны направить свою энергию на достижение соглашения, а не пытаться убедить вас, какое из их взглядов должно преобладать.

Следует ли вам сначала встречаться с каждым коллегой по отдельности или вместе? У обоих подходов есть свои плюсы и минусы. Цель состоит в том, чтобы понять как их позицию (что один утверждает, а другой отвергает), так и свои интересы (почему они предъявляют и отвергают эти претензии).

Конфликт часто несет в себе сильную дозу эмоций. Один или оба ваших коллеги могут быть серьезно рассержены. Один или оба могут бояться другого. Встреча с каждым из них по отдельности даст сердитому коллеге возможность высказаться, даст вам возможность заверить запуганного коллегу, что вы его выслушаете, и может выявить информацию, в конечном итоге полезную для разрешения конфликта — информацию, которой коллеги либо не поделились друг с другом. или не слышал, если поделился.

Вы и ваша команда Серия

Конфликт

Если вы сначала сядете с ними отдельно, сосредоточьтесь не на том, как разрешить конфликт, а на том, чтобы понять несогласие и убедить каждого в том, что вы готовы выслушать их и стремитесь понять их опасения.

Исследование показало, что первые отдельные встречи проходят более успешно, если менеджер тратит время на формирование сочувствия и понимание проблемы.На последующих встречах будет достаточно времени, чтобы поговорить о том, как разрешить конфликт. Также убедитесь, что на этой первой встрече вы используете сочувствие ( Это должно было быть очень сложно для вас, ), а не сочувствие ( Мне жаль, через что вы прошли ). Выражение сочувствия является уважительным, но относительно нейтральным и не подразумевает поддержки позиции человека.

Риск начинать отдельно друг от друга состоит в том, что каждый коллега может подумать, что другой собирается использовать эту встречу, чтобы склонить вас к точке зрения другого.Вы можете избежать этого, объяснив, что цель встречи — понять обе стороны происходящего, а не сформировать мнение о том, кто прав, а кто виноват.

Совещание совместно поначалу имеет и свои плюсы. Если дать каждому возможность сделать контролируемое дыхание во время совместного сеанса, это может очистить воздух между ними. Вам следует свериться с обоими, прежде чем предлагать этот подход, поскольку вы хотите быть уверены, что они могут участвовать в таком сеансе, не теряя самообладания, что еще больше затрудняет решение.И обязательно установите некоторые основные правила — например, у каждого будет свой ход, без прерываний, — прежде чем вы начнете, и будьте готовы жестко контролировать сеанс и даже прервать его, если вы не можете его контролировать, иначе он может стать жестоким.

Еще одна веская причина для того, чтобы ваши коллеги встречались вместе, заключается в том, что в конечном итоге они должны сами решать свой конфликт, и им необходимо развивать способность разговаривать друг с другом при возникновении будущих конфликтов. Конечно, при совместном собрании риск заключается в том, что вы не можете контролировать процесс, а встреча только обостряет конфликт.

Имейте в виду, что вам не нужно выбирать один режим встречи и придерживаться его на протяжении всего процесса. Вы можете переключаться между режимами. Однако наши исследования показывают, что начинать отдельно и развивать сочувствие, а затем переходить к совместной работе более эффективно в разрешении конфликта, чем начинать вместе, а затем встречаться по отдельности.

Чего вы должны сделать на первой встрече? Собираетесь вы вместе или нет, на первой встрече вы хотите сделать несколько вещей.Объясните, что вы видите свою роль в помощи им в поиске взаимоприемлемого решения их конфликта, но также в обеспечении того, чтобы решение не имело негативных последствий для команды или организации. Дайте понять, что принятие решения о том, является ли конкретное соглашение приемлемым, требует их и вашей поддержки. А затем изложите некоторые правила, когда вы собираетесь вместе. Например, относитесь к каждому с уважением и не перебивайте.

Цель первой встречи — заставить их уйти с ослабленными эмоциями и с чувством уважения с вашей стороны, если еще не друг с другом.После этого вы можете собрать их вместе (если вы не встретились вместе в первый раз) и сосредоточиться на получении информации, которая вам нужна для разрешения конфликта.

Какую информацию вам нужно использовать на последующих встречах? Чтобы разрешить конфликт, вам необходимо знать от обоих людей их позицию (чего каждый хочет), интересы (почему каждый занимает эту позицию, как эта позиция отражает их потребности) и приоритеты (что более того и менее важно каждому и почему).

Вы можете собрать эту информацию, выполнив несколько действий: спросив «почему?» или «почему бы и нет?» вопросы, чтобы выявить интересы, лежащие в основе их позиции, внимательно выслушивая, чтобы выявить эти интересы, переформулировать то, что, по вашему мнению, вы понимаете об интересах одного коллеги, чтобы убедиться, что вы понимаете и что другой коллега также их слышит.

Каких подводных камней следует избегать? Есть несколько причин, по которым эти обсуждения могут пойти не так. Во-первых, любой из коллег может попытаться убедить вас, что их точка зрения на факты является единственно правильной, что их позиция является «правильной» или что они должны преобладать, потому что у них больше власти.Мы называем эти аргументы фактами, правами и властью, и они пагубны, потому что отвлекают всех от поиска решения, которое удовлетворило бы интересы каждого.

Аргумент фактов интересен. Оба коллеги могли быть на одной и той же сцене, но каждый помнит ее по-разному. Они оба думают, что, если бы они смогли убедить вас и своего коллегу в их взгляде на факты, конфликт был бы окончен. Проблема в том, что даже если бы вы были там, непродуктивно пытаться убедить других в своей точке зрения, потому что без новой достоверной информации они вряд ли изменят свое мнение о том, что произошло.Лучший способ закрыть эту ловушку — согласиться или не согласиться и двигаться дальше.

Споры о правах могут иметь форму апелляции к справедливости или прошлой практики. Проблема в том, что по каждому аргументу о правах один коллега может выдвинуть другой, который поддерживает их собственную позицию. То, что одна сторона считает справедливым, другая считает несправедливым, и наоборот. Если они начнут призывать к справедливости, предложите временно отложить обсуждение, пока вы вместе будете искать информацию, которая может быть полезна для разрешения конфликта.

Силовые аргументы — это в основном угрозы. Если вы не согласны с моей позицией, я…. Угроза заставляет людей защищаться и недоверчиво, что делает их более неохотными делиться информацией о позициях, интересах и приоритетах. Если один человек высказывает угрозу, явную или подразумеваемую, напомните своим коллегам об основных правилах уважения. Вы также можете повторить то, что пытаетесь сделать, — поделиться соответствующей информацией, чтобы прийти к решению, — и обсуждение того, что делать, если не будет урегулирования, на данном этапе контрпродуктивно.

Как вы можете продвигаться к соглашению? Найти возможные варианты урегулирования может быть легко, если в процессе оказания помощи вашим коллегам в понимании их различных позиций и интересов станет ясно, что этот конфликт был просто недоразумением или что есть путь вперед, который уважает интересы обеих сторон. Если станет очевидно, что их интересы противоречат друг другу в той же степени, что и их позиции, найти решение может быть труднее, но не сдавайтесь.

Наше исследование показывает, что есть несколько способов облегчить достижение соглашения в этой ситуации.Удивительно часто, но стороны могут просто договориться о том, как они собираются взаимодействовать или решать проблемы в будущем. Они оставляют прошлое позади, признавая, что прошлые практики не помогали ни одному, ни другому, ни обоим, и вместе идут вперед. Однако это может быть непросто. Иногда кто-то может быть готов заключить подобное соглашение о будущем, но не доверять другому исполнителю. В тех случаях, когда неопределенность вызывает беспокойство, вы можете попробовать один из следующих типов соглашений:

• Срок действия ограничен .Попробуйте что-то в течение ограниченного времени, а затем оцените, прежде чем продолжить.
• Контингент . Соглашения, которые зависят от будущего события , а не . Если будущее событие все же произойдет, вступит в силу альтернативное соглашение.
• Отсутствие прецедентов . Соглашения, защищающие от риска сторонами, которые соглашаются, что мировое соглашение не создаст прецедента в случае возникновения аналогичного конфликта в будущем.

Будет лучше, если ваши коллеги смогут предложить решения, отвечающие их собственным и интересам других.Возможно, вы сможете научить их делать такие предложения, суммируя интересы и приоритеты, как вы их слышали. Затем вы можете попросить каждого коллегу внести предложение, учитывающее интересы и приоритеты другого. Отговаривайте каждого делать нереалистичные предложения, которые могут оскорбить другого. Вы можете предупредить их, чтобы они не делали предложения, которое они не могут обоснованно оправдать, потому что это подорвет их доверие.

Если, несмотря на все усилия, вы не можете прийти к соглашению, вам, возможно, придется поговорить с каждым коллегой отдельно о последствиях недостижения решения.Вы можете спросить: Что, по вашему мнению, произойдет, если вы не придете к соглашению? Конечно, они не знают. Единственный способ сохранить контроль над исходом конфликта — разрешить его самостоятельно.

Если на этом этапе урегулирования все еще не достигнуто, возможно, вам придется отказаться от роли посредника и, как босс, навязать результат, отвечающий интересам организации. Обязательно объясните свои рассуждения и дайте понять, что это не ваш желаемый путь. Вы также можете указать, что ваша цель в том, чтобы они усердно работали над разрешением спора самостоятельно, заключалась в том, чтобы они были лучше подготовлены для этого в будущем, и эта цель еще не была достигнута полностью.Но не позволяйте им уходить, думая, что их отношения обречены. Сообщите им обоим, что они могут сделать по-другому в следующий раз, пояснив, что, когда они снова столкнутся головами, вы ожидаете, что они справятся с этим самостоятельно.

6 стратегий разрешения конфликтов на работе

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Когда вы собираете группу людей изо дня в день, конфликт неизбежен. Не застрахованы и сотрудники, которых вы так тщательно проверяли во время собеседований.У них могли быть идеальные ответы на поведенческие вопросы, такие как: «Как вы справляетесь с конфликтом?» К сожалению, безупречные ответы на собеседования не гарантируют гармоничного рабочего места.

Johner Изображения | Getty Images

По теме: Столкнувшись с несовершенной командой, спросите себя: «Что бы сделала чудо-женщина?»

Конфликт на рабочем месте может возникать по-разному: между двумя сотрудниками, между целыми командами или между руководителями и членами команды, которыми они управляют.Какой бы сложной в данный момент ни казалась проблема, разрешение командного конфликта возможно. Моя компания, Patriot Software, предоставляет инструменты, помогающие более гладко выполнять повседневные бизнес-операции. В ходе этой работы мы многое узнали о том, как, в частности, малый бизнес может пострадать от командного конфликта.

1. Примите конфликт.

Когда возникает конфликт, не избегайте его и не делайте вид, что ничего не произошло. Со временем напряжение будет нарастать, а конфликт только усугубится.Решайте эти неудобные вопросы как можно скорее, прежде чем проблемы и плохие чувства станут неотъемлемой частью повседневной работы.

Если вы заметили конфликт между сотрудниками, предложите им найти способ разрешить его. Если между двумя командами возникает конфликт, самое время улучшить межведомственное взаимодействие. Если у вас возник конфликт с одним из ваших сотрудников, решите его напрямую и наедине.

2. Поговорите вместе.

Установите время и место, чтобы вы могли говорить в течение длительного времени, не отвлекаясь от посторонних.

Когда вы встречаетесь, у каждого человека должно быть достаточно времени, чтобы сказать то, что, по его мнению, должна услышать другая сторона. Не позволяйте никому монополизировать разговор или контролировать тему. Каждый человек должен рассказать о разногласиях и о том, что он или она думает о ситуации.

Помните, сейчас не время атаковать или обвинять. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на своем мнении о характере другого человека.

Связано: 6 советов по коммуникации для укрепления корпоративной культуры

3.Слушай внимательно.

Очень важно уделять все свое внимание говорящему. Не перебивай другого человека.

Убедитесь, что вы получаете сообщение, которое он или она намеревается отправить. Перефразируйте и повторите то, что вы слышали, чтобы подтвердить понимание. Вы можете сказать что-то вроде: «Позвольте мне убедиться, что я все понимаю. Вы расстроены из-за _____, потому что _____ ».

При необходимости задавайте уточняющие вопросы. Вы можете попросить другого человека повторить центральную идею или перефразировать свое разочарование так, чтобы это было понятно вам.

Слушать всегда нужно для понимания. Не позволяйте себе реагировать на слова другого человека.

4. Найдите соглашение.

Ваш разговор в первую очередь будет сосредоточен на разногласиях, но разрешение возможно только тогда, когда вы найдете точки согласия. Вы должны извлечь из этого опыта некоторые положительные моменты вместо всех отрицательных.

Обнаружить общие черты. Поделитесь примерами или случаями, в которых вы согласны с другим человеком или можете видеть другую точку зрения.Например, если вы не согласны с новой тактикой продаж, вы можете поделиться тем, что вам нравится в идее другого человека или мотивации работать на благо команды.

Поиск согласия демонстрирует вашу готовность искать точки соприкосновения и строить отношения вокруг этих элементов доверия.

По теме: действительно ли люди слушают или понимают то, что вы говорите? Вот 5 признаков, на которые стоит обратить внимание.

5. Дайте указания.

Если вы занимаетесь руководящей позицией, бывают случаи, когда вам может понадобиться урегулировать рабочий конфликт.Никогда не принимайте чью-то сторону. Осознайте, что вы здесь просто для того, чтобы помочь своим сотрудникам решить их проблемы.

Возможно, вам придется вести беседу. А если обида накаляется, вероятно, вам придется перенаправить тему, чтобы ваши сотрудники вернулись к реальной проблеме. Если вы можете дать совет относительно следующих шагов, выделите положительные аспекты процесса и предложите связанные темы или действия, над которыми они могут работать после встречи.

Связано: хорошие лидеры знают, как решать проблемы с членом команды, даже когда это сложно

6.Быстро прощай.

Каждый конфликт требует четкого разрешения, которое признает обиду и находит решение, которое начинает их исправлять.

Прошу прощения. Скажите другому человеку, что вы искренне извиняетесь за плохие слова или действия — и серьезно относитесь к этому. Вам также необходимо простить другого человека. Согласие исключительно ради видимости может привести к обидам, которые со временем усугубляются и сводят на нет все ваши совместные успехи.

Примеры управления командными конфликтами и советы для рабочего места

Разрешение командных конфликтов

Конфликты неизбежны даже на самых загруженных рабочих местах.Независимо от источника конфликта, если он не разрешен, конфликты могут быстро повлиять на моральный дух и производительность сотрудников.

В этой статье будут рассмотрены несколько примеров управления конфликтами и основные навыки управления конфликтами, которые вы должны практиковать для их разрешения.

При разрешении командных конфликтов на рабочем месте важно практиковать следующие навыки:

• Создавайте здоровую культуру . Относитесь ко всем в своей команде справедливо и одинаково, хвалите и признавайте их, всегда будьте открыты и честны.
• Научитесь замечать первые признаки конфликта . Считайте язык тела членов команды (например, скрещенные руки), мимику и тон голоса.
• Устранение конфликта незамедлительно . Примите меры заранее, чтобы помочь своим людям разрешить ситуацию до того, как она обострится.
• Разработайте правила для разрешения конфликтов . Убедитесь, что члены команды слушают друг друга, уважают точки зрения друг друга и не перебивают друг друга.
• Никогда не принимайте сторону .Ваша роль — помочь членам команды решить проблемы, вызывающие конфликт, и найти решение, которое им подходит.

Как менеджер по персоналу в своей компании вы должны иметь возможность оказывать помощь и поддержку своим коллегам, а также руководить деятельностью по построению команды и управлению конфликтами.

3 Примеры групповых конфликтов

Прежде чем вы сможете работать над улучшением управления конфликтом в команде, вы должны познакомиться с типами конфликтов, которые могут возникнуть, и вы сами должны быть в состоянии привести примеры того, как эффективные команды могут справляться с конфликтами.

Есть несколько различных типов командных конфликтов. Три наиболее распространенных типа конфликтов на рабочем месте, с которыми вы можете столкнуться, — это конфликт с начальником, вашими коллегами или командой. Здесь мы обсуждаем каждый тип и даем вам несколько полезных примеров.

1. Конфликт с начальником

Ситуация сотрудника, который постоянно конфликтует со своим начальником, обычно возникает, когда его начальник мало верит в его навыки и способности и не уверен, что сотрудник может выполнить работу без микроменеджмента.

Человек мог быть упущен из виду при повышении по службе, или у его начальника могут быть разные представления о том, какой должна быть роль сотрудника, и очень разные представления о приоритетах и ​​том, что необходимо делать.

2. Конфликт с коллегой

В современном рабочем мире сотрудничество является ключевым моментом. Но офис может быть стрессовым, конкурентным местом, которое не всегда раскрывает все с лучшей стороны.

Напряжение может вспыхнуть среди сотрудников по любому количеству причин.От восприятия несправедливой рабочей нагрузки, несправедливого признания, фаворитизма до различных взглядов на то, как задача должна быть выполнена. Однако некоторые из наиболее проблемных конфликтов с коллегами возникают из-за эгоизма, личных ценностей и офисной политики.

3. Конфликт с подчиненными или членами команды

Конфликт с подчиненными может вспыхнуть, если член команды расслабляется и не тянет за собой вес, в то время как его плохая работа остается незамеченной.

В то же время смена рабочего места, когда на нового начальника или коллегу возлагается больше ответственности, также может спровоцировать конфликт, поскольку работники пытаются адаптироваться к новым ситуациям.Другие факторы включают самооценку человека, его личные цели, ценности и потребности.

Как разрешить командный конфликт

Существует несколько методов разрешения конфликтов внутри команды, но, имея полное представление о том, с какими типами командных конфликтов сталкивается ваше рабочее место, вы сможете лучше их разрешить.

Как разрешить конфликт с начальником

Если есть конфликт между начальником и сотрудником, важно понимать цели и мотивацию начальника, позволяя сотруднику выражать свои опасения и одновременно изучая способы для их совместной работы.

Например, начальник может и не подозревать, что сотрудник стремился к большей ответственности, а их «микроменеджмент» был лишь способом убедиться, что сотрудник не перегружен текущими задачами.

Изучение рассуждений и взглядов начальника может вызвать идеи о новых методах разрешения ситуации.

Как разрешить конфликт с коллегой

Честный и открытый подход позволяет разрешить большинство типов конфликтов с коллегами.Когда дело доходит до различных взглядов на то, как должна быть выполнена задача, важно распознавать все идеи и находить точки соприкосновения.

Сосредоточьтесь на аспектах, в которых согласны обе стороны, и выясните, есть ли какой-то способ, который нравится им обоим. Если нет, обратитесь к кому-нибудь наверху, чтобы он помог в принятии решения.

Чтобы разрешить более сложные конфликты с коллегами, важно подходить к ситуации с позитивным отношением и сосредоточиться на решениях, а не на распределении вины.

Как уладить конфликт в команде

Наконец, как вы справляетесь с конфликтами между членами команды? Чем дольше длится конфликт между членами команды, тем сильнее будет снежный ком. Итак, важно на раннем этапе вести трудный разговор с членами команды.

Взгляните на проблемы объективно и четко сформулируйте связанные с работой результаты и поведенческие ожидания. В качестве альтернативы, если у обоих членов команды есть надежные идеи по поводу решения, но они не могут найти общий язык, обратитесь к старшему сотруднику, чтобы помочь найти компромисс.

Командный конфликт нормальный

Важно понимать, что бесконфликтное рабочее место не обязательно хорошо. Конфликт — это нормально и полезно. Все дело в управлении конфликтами в команде и создании культуры, в которой разногласия поощряются и где каждый чувствует себя в безопасности, если не соглашаться друг с другом, это может спровоцировать инновации и успех в будущем.

Умение разрешать конфликты в команде; особенно важен нездоровый конфликт. Действительно, здоровый конфликт не токсичен.Это также не разрушит вашу рабочую среду или корпоративную культуру. На самом деле, при правильном управлении с помощью соответствующих действий по управлению конфликтами в команде, конфликт может породить искру изобретательности, которая так важна для здоровья бизнеса.

Итак, как менеджеру по персоналу, важно относиться к конфликтам с уважением. Но вместо того, чтобы убирать чужие беспорядки, дайте возможность своим людям самостоятельно решать проблемы.

Загрузить сейчас

Как управлять токсичным персоналом на рабочем месте

10 реально работающих стратегий разрешения конфликтов

Конфликт — это часть любой рабочей среды.Ничего не поделаешь. Когда у вас есть группа людей, работающих в условиях стресса с разными характерами, обязательно возникнет несколько проблем.

Проблема не в том, что существует конфликт, но наличие эффективной стратегии разрешения конфликта для разрешения этого конфликта, если он начинает влиять на бизнес, имеет решающее значение для любого менеджера. Хотя конфликт может быть творческим топливом, которое помогает командам соревноваться и работать более продуктивно, он также может легко взорваться и привести все к тупику.

Но как разрядить ситуацию, освещенную гневом и другими эмоциями, которые не поддаются рациональному взаимодействию? Это непросто, но есть способы.Вот 10 стратегий разрешения конфликтов, которые помогут вам справиться с нестабильными членами команды.

1. Определите допустимое поведение

Прежде чем появится какой-либо намек на конфликт, вы можете уменьшить или даже устранить потенциальные проблемы, установив стандарты поведения на рабочем месте. Если вы дадите команде возможность определить, что является подходящим, а что нет, они это сделают.

Однако вы как менеджер обязаны задавать тон. Вы можете сделать это, написав конкретные должностные инструкции, создав основу для проведения обсуждений, отметив иерархию и кто за что отвечает, определив надлежащие методы ведения бизнеса, выбрав, какие инструменты управления проектами использовать, помогая в построении команды и развитии лидерских качеств, и т.п.Чем больше вы устанавливаете руководящих принципов, тем лучше команда может им следовать.

2. Не избегайте конфликтов

В зависимости от типа человека и менеджера вы можете отреагировать на конфликт в рабочем пространстве несколькими способами. Во-первых, вы можете проигнорировать это и позволить участникам разобраться с этим между собой. Это не всегда худший подход. Команды должны уметь сотрудничать, и разрешение конфликтов — один из инструментов, которые им для этого понадобятся.

Однако, если вы избегаете конфликта, потому что он вызывает у вас беспокойство или потому что вы не хотите кого-то делать выговор, то это ошибка.Конечно, заниматься такими вопросами — это ваша работа как менеджера. У вас есть полномочия, и вы должны действовать, когда это необходимо. Невыполнение этого требования лишь придаст конфликтной ноте ноги, на которых можно перейти к конфронтации, которая еще хуже отразится на бизнесе.

3. Выберите нейтральное положение

Одним из первых шагов к устранению любого конфликта является изменение окружающей среды. Люди разгорячены, и этот гнев часто привязан к месту. Это звучит странно, но простое удаление людей из комнаты, в которой они сражаются, поможет увидеть конфликт в перспективе.

Затем, чтобы разрешить конфликт, вам нужно отвести расстроенных людей в нейтральное место. Нейтральное пространство сначала опустит все до уровня, на котором может происходить конструктивный разговор. Во-вторых, предлагая встречу в кофейне или где-нибудь за пределами офиса, где нет внутренней динамики власти, вы с большей вероятностью создадите комфортную атмосферу, в которой вы сможете продуктивно справиться с тем, что вызвало проблему.

4. Начни с комплимента

После того, как вы оторвались от места, где возник конфликт, вы можете заняться решением проблемы.Но не стоит сразу начинать разговор в обвинительном тоне. Ваша задача — выслушать все стороны и принять исполнительное решение, основанное на фактах и ​​потребностях выполняемой работы. Поэтому, чтобы человеку было достаточно удобно разговаривать, начните с комплимента. Вы хотите показать, что здесь нет ни плохого, ни хорошего парня. Вы атакуете проблему, а не человека.

5. Не спешите с выводами

Причины любого конфликта часто более сложны, чем кажется на первый взгляд.Чтобы быть справедливым в отношении всех вовлеченных сторон, рекомендуется ничего не заключать по зачету. Даже если вы думаете, что конфликт очевиден, дайте каждому возможность поделиться своей точкой зрения. Получите представление о вовлеченной истории. Вы не хотите ничего предполагать ни о ком. Собирайте факты, как тихий детектив, а затем взвешивайте их с мудростью судьи.

6. Думайте оппортунистически, а не наказательно

Хотя некоторые конфликты могут потребовать последствий, большинство из них возникает из-за увлеченных людей, подходящих к ситуации с разных точек зрения.На самом деле, когда возникают конфликты, появляется возможность учить или учиться. Будучи менеджером, вы рассматриваете эти конфликты как средство решения ранее скрытых проблем в динамике команды.

7. Рекомендации по предложениям, а не решения

Еще одна вещь, о которой следует думать, когда вы решаете конфликты в своей рабочей силе, — это не спешить просто исправлять ошибки. Это означает, что у конфликта может быть очевидная причина и такой же ясный способ вернуть людей на ту же страницу, чтобы они работали продуктивно.

Вы возглавляете группу, а не принимаете чью-либо сторону в их аргументах. Лучше всего, если вы сможете заставить команду работать вместе, чтобы разрешить конфликт. Это означает, что нужно потратить больше времени, чтобы привести их к выводу, который вы видите, но они слишком эмоционально вовлечены, чтобы это заметить.

8. Конструктивная критика

В любом конфликте есть множество подходов, некоторые из которых более критичны, чем другие. Но иногда что-то явно не так, и критика — единственный верный способ справиться с этим.Как бы то ни было, люди, которых вы критикуете, — это те же люди, с которыми вы будете работать завтра, на следующей неделе и так далее. Итак, как вы критикуете, не озлобляясь, чтобы при этом эффективно вести?

Вот здесь и проявляется конструктивная критика. Это подход, который позволяет вам решить проблему и возложить вину, а также поддержать проделанную хорошую работу. Вы предлагаете рекомендации, чтобы можно было решить проблему. Теперь у команды есть инструменты, чтобы этого не повторить, и никто не обижается.

9. Не запугивать

Как менеджер, вы занимаетесь авторитетом. Не злоупотребляйте этим. Может показаться, что это простое решение, заставляющее принять правильный курс, но это не рассчитано на долгосрочную перспективу. Команда никогда ничего не узнает из этого, кроме как бояться вас, что означает, что они не будут доверять вам, когда что-то пойдет не так, оставив вас в неведении до тех пор, пока проблема, возможно, не будет устранена. Итак, найдите время, чтобы поработать над разрешением конфликта так, чтобы он больше не всплывал на следующий день.

10. Действуй решительно

Помните, вы хотите потратить время на разрешение конфликта, чтобы сделать это правильно. Но как только вы пройдете через этот процесс, пора действовать, и вы должны действовать решительно.

Не позволяйте решению ждать и оставлять команду в ожидании. Это создает плохой прецедент с точки зрения вашего лидерства. Вы оставляете пустоту наверху, которая будет заполнена другими идеями, а не вашими собственными, и вы можете потерять авторитет, которым вам нужно руководить. Итак, когда вы придете к решению, действуйте в соответствии с ним.Некоторым это может не понравиться, но они, по крайней мере, будут знать, где вы стоите.

Как ProjectManager.com может помочь в разрешении конфликтов

Конфликты возникают в проекте, когда люди работают друг против друга. Чтобы все были на одной странице и работали вместе, попробуйте ProjectManager.com, отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, которое помогает командам управлять работой в сети без конфликтов.

Благодаря ProjectManager.com каждый точно знает, что он должен сделать, чтобы внести свой вклад.Менеджеры могут назначать задачи, а члены команды могут видеть все назначенные им задачи в разделе «Моя работа». Больше не нужно перекладывать деньги или прятаться за потерянными электронными письмами. Здесь четко определены работа и роли.

Поскольку ProjectManager.com помогает командам лучше сотрудничать, вы можете легко предоставить обратную связь и создать чувство понимания и ожидания. Это помогает предотвратить потенциальный конфликт. Члены команды могут оставлять комментарии к задачам, прикреплять файлы и оставаться на связи друг с другом. Если кого-то нужно вовлечь в разговор, просто отметьте его, и он тоже сможет дать отзыв.Работа в команде никогда не была такой простой.

ProjectManager.com помогает членам команды общаться и выполнять работу, повышая моральный дух всех сотрудников.

Наконец, конфликт может возникнуть, когда что-то идет не так, как планировалось. Наше программное обеспечение для управления проектами дает вам инструменты для простого планирования, выполнения и отслеживания проектов. Если вы добиваетесь своей цели, не нужно конфликтовать! Счастливая команда — это успешная команда. Узнайте, как ProjectManager.com может помочь вашей команде сегодня.

Если вы не уверены, какой инструмент управления проектами подходит вам и вашей команде, тогда ProjectManager.com имеет разрешение. В нашем облачном программном обеспечении есть панель управления в реальном времени, которая поможет вам отслеживать прогресс, и онлайн-диаграммы Ганта, чтобы сделать планирование прозрачным, позволяя всем знать, какие задачи им предстоит и когда они должны быть выполнены. Посмотрите, как он может убрать конфликт из вашей рабочей жизни, воспользовавшись этой 30-дневной бесплатной пробной версией сегодня!

6 советов, которые помогут разрешить конфликт внутри вашей команды

Времена работы с 9 до 5, когда каждый в компании сидел в своем кабинете на расстоянии вытянутой руки, давно прошли.Традиционные командные структуры развиваются в сторону удаленных и гибридных моделей, разработанных для обеспечения гибкой производительности.

Несмотря на то, что структура команды меняется, профессиональные конфликты остаются. Даже если вы управляете командой с распределенными талантами, разрешение конфликтов между членами команды по-прежнему остается ключевым приоритетом. Эта статья содержит советы по эффективному разрешению конфликтов, предназначенные для гибкой и современной рабочей силы.

Почему возникает командный конфликт

Конфликт на рабочем месте — простой факт повседневной деловой жизни, независимо от того, работают ли команды удаленно или лицом к лицу.Люди не всегда соглашаются или ладят.

Конфликт — не обязательно плохо. Разногласия между членами команды могут возникнуть при поиске наилучшего способа выполнения задачи и в конечном итоге привести к более эффективному или действенному решению.

Истоки конфликтов на рабочем месте разнообразны. Вот несколько общих проблем, которые вызывают разногласия:

• Разные стили общения: Некоторым людям требуется более прямое общение, в то время как другие предпочитают более подробные инструкции.Признание и использование различных стилей общения помогает избежать недопонимания, которое в противном случае может задеть чувства и подорвать моральный дух. Эффективное общение особенно важно для удаленных команд, где невербальные коммуникативные сигналы, такие как язык тела и выражения лица, часто отсутствуют.
• Противоположные рабочие привычки: Разные люди достигают производительности по-разному. Некоторые процветают в ранние утренние часы. Другие видят свою наибольшую продуктивность ночью.Непонимание рабочих привычек может привести к ошибочным ожиданиям и возникновению узких мест. Прояснение этих моментов раньше, чем позже, позволяет избежать разочарования.
• Несовпадение приоритетов: Когда на рабочем месте сталкиваются конкурирующие приоритеты, может возникнуть конфликт. Например, один работник может быть сосредоточен на том, чтобы выполнить проект как можно быстрее, в то время как его коллеги ставят качество выше скорости.
• Конкурирующие амбиции: У каждого есть уникальные амбиции и способы их достижения.Подумайте о человеке, который сосредоточен на подъеме по служебной лестнице и считает, что несколько испорченных отношений — это приемлемая цена, которую нужно заплатить на своем пути вверх. Амбиции людей часто влияют на их стиль работы, а также на взаимодействие и ожидания других, создавая конфликты.
• Личные проблемы переносятся на работу: У каждого есть личные проблемы или проблемы, которые отражаются на его профессиональной жизни. Например, предположим, что работник недавно развелся и теперь единолично ухаживает за своим ребенком.Это может вызвать повышенный стресс или проблемы с управлением временем. Выявление таких проблем и их раскрытие — первый шаг к поиску решений.
• Неоднозначные полномочия руководства: Когда работники не понимают, кому они должны подчиняться или кто в конечном итоге несет ответственность за конкретный проект, они могут раздражаться. Неоднозначное руководство также может привести к неясным ожиданиям, в результате чего работники не смогут выполнять свои обязательства, а менеджеры будут обеспокоены, если они почувствуют, что их ожидания не оправдываются.
• Личностные различия: Иногда конфликты на рабочем месте сводятся к личностным различиям. Это основная причина, но она может стать серьезным источником сбоев. Работникам необходимо отложить личные разногласия, чтобы обеспечить позитивное профессиональное сотрудничество. Возможно, менеджеры должны вмешаться, чтобы помочь им найти способы сделать это.

6 советов по разрешению конфликтов, которые можно использовать с вашей командой

Хотя конфликт не обязательно является плохой вещью и может привести к улучшению бизнес-процессов и более здоровым отношениям, конфликт требует управления .В противном случае это может затруднить работу и создать дисфункциональную рабочую среду. Продолжающийся конфликт также отрицательно скажется на рабочей атмосфере и удовлетворенности сотрудников.

Вот несколько советов, которые вы можете использовать для разрешения конфликта и сохранения мира: ‍

1. Выберите правильную настройку и время

Когда вы жонглируете своими собственными рабочими обязанностями, управляя другими конфликты народов, вероятно, не в верхней части вашего списка дел.Таким образом, когда возникают проблемы, это может расстраивать. У вас может возникнуть соблазн применить авторитарный подход, чтобы быстро прекратить конфликт. Однако приказ людям преодолеть разногласия не устранит источники конфликта, подобные описанным выше.

Сохраняйте спокойствие и выберите подходящее время и место, чтобы решить проблему как можно скорее. Например, если два члена команды поссорились во время группового звонка, не решайте проблему перед всей группой. Запланируйте отдельный разговор с этим дуэтом, чтобы разобраться в сути вещей, не проветривая грязное белье (которое может способствовать пагубным сплетням на рабочем месте).Тем не менее, не ждите, чтобы начать действовать. Если конфликты разгораются, они обычно усугубляются.

2. Сообщив о проблемах, вместе ищите решения.

Многие люди не любят открыто обсуждать конфликты. У вас как у менеджера нет выбора. Ваша работа — профессионально и продуктивно привлекать сотрудников, чтобы помочь им разрешить свои разногласия. Приходите на встречу с тем, кого вы заметили, как со стороны, чтобы зажечь дискуссию. Обязательно начинайте предложения с нейтральных утверждений «я» вместо обвинительных утверждений «ты».

Допустим, конфликт возникает из-за того, что два члена команды работают над одним и тем же проектом и имеют разные стили работы. В частности, один член команды последовательно выполняет свои задачи за несколько дней до установленного срока, в то время как другой член команды имеет тенденцию ждать до последней минуты. Эти различия приводят к трудностям между двумя участниками, которые эффективно сотрудничают. Оба члена команды приходят к вам со своими жалобами, и вы предлагаете назначить встречу и попросить их обоих предложить решения, которые сделают отношения более продуктивными.Это дает обоим членам команды поддержку для более успешного продвижения вперед.

3. Документация должна включать отзывы обеих сторон.

У вашей компании могут быть политики в отношении кадровых вопросов, таких как разрешение конфликтов между работниками. Обязательно соблюдайте эти правила при разрешении споров. насколько это возможно, полагайтесь на внутреннюю документацию, чтобы беседа оставалась основанной на фактах и ​​не выказывала указание пальцем.

Продолжая приведенный выше пример, чтобы убедиться, что обе стороны чувствуют себя услышанными, задокументируйте разговор, включая любые конкретные решения.Убедитесь, что обе стороны согласны с конкретным решением и получили письменное подтверждение. Вы также захотите указать конкретную дату, когда вы все снова встретитесь, чтобы обсудить, сработало ли это решение.

4. Активно слушайте и демонстрируйте сочувствие

При обсуждении разногласий между работниками дайте каждому возможность высказать свою точку зрения (и убедитесь, что они позволяют другим также поделиться своей точкой зрения). Возможно, вам придется время от времени вмешиваться, чтобы беседа оставалась уважительной и продуктивной, а напряжение не нарастало.

Задавая вопросы для дальнейшего исследования проблемы, сосредоточьтесь на проблеме, а не на человеке. Например, с двумя членами команды, которые имеют разные стили работы, признайте обеим сторонам, что вы понимаете, как это может затруднить совместную работу. Вы должны добавить, что, хотя все работают по-разному, цель должна состоять в том, чтобы найти способ согласовать два стиля, чтобы вы могли более эффективно выполнять будущие проекты.

5. Применяйте творческий подход к сотрудничеству

Вы можете помочь работникам почувствовать себя услышанными, когда они просят их решения проблемы.Дайте им власть и предложите им предложить идеи. Это может способствовать более продуктивной встрече.

Если члены команды, которые бодаются, не имеют никаких идей, вы можете предложить варианты, не выглядя авторитарными. Предложите им оставить отзыв о любых ваших идеях. Дело в том, чтобы создать атмосферу сотрудничества, ориентированную на решение проблем, а не на обвинение.

6. Создайте основу для будущего сотрудничества

Не думайте, что конфликт разрешится после единственного обсуждения.Обратитесь к участникам, чтобы определить, работает ли решение.

Предотвращение конфликта до того, как он возникнет, лучше всего послужит вам как менеджеру. Здесь вам может помочь поддержание тесного контакта со всей вашей командой. Планирование ежемесячных индивидуальных встреч — отличный способ дать работникам возможность высказать свои опасения или разочарования до того, как они перерастут в конфликт.

Меньше конфликтов, больше сотрудничества

Конфликты на рабочем месте неизбежны — и это не всегда плохо.Конфликт часто является первым шагом на пути к совершенствованию бизнес-процессов, повышению производительности и повышению удовлетворенности сотрудников.