Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения — основные причины возникновения, виды, примеры, анализ, профилактика

Среди нас нет ни одного человека, который никогда не ссорился с родителями, друзьями или коллегами. Повод для ссоры может быть любой – от расхождений во взглядах до потребностей и желаний. Если вы не знаете, как разрешить конфликт в трудовом коллективе, в статье будут рассмотрены пути и методы разрешения, дан анализ природе этого явления.

В нас природой заложено желание настаивать на своем и противостоять обществу и такое социальное поведение можно считать нормой и естественной формой взаимоотношений. Ведь нужно понимать, что все разные и думают по-разному и хотят от жизни разного.

Столкновение возникает, когда пересекаются два равноправных противоречия определенной направленности. Оно также может проявляться в рамках одной личности, когда она внутренне спорит сама с собой. Наши жизни наполнены противоречиями, и они являются неотъемлемой частью повседневности. Однако необходимо не затягивать конфликтную ситуацию и не доводить ее до кризиса.

Виды конфликтов в трудовом коллективе

В современной конфликтологии выделяется несколько типов столкновений интересов, которые отличаются, прежде всего, по вовлеченным в процесс субъектам. Наиболее распространенные случаются между группой и личностью, а также между двумя социумами.

Межличностный

Это противостояние двух людей, это их конфронтация из-за разногласий и несовпадений во взглядах. Для формирования подобного явления должны появиться два противоречивых мнения или персональных задачи. Если люди являются близкими друг другу и видят достижение поставленной цели по-разному, возникает провокационный спор.

Самыми типичными предвестниками конфликтов внутри группы будет узость сознания, его зашлакованность и стереотипность мышления согласно общественному сознанию. Именно шаблонность мышления не позволяет сосредоточиться на главном и мешает правильно услышать то, что ему пытаются донести. Кроме того, любой из нас не готов признавать свою вину, не умеет прощать и слышит то, что он хочет слышать.

Мы ссоримся между собой по различным поводам, и зачастую это просто неспособность слышать и слушать то, что тебе говорит оппонент. Возможно, другой человек говорит то же самое, просто другими словами.

Очень часто при межличностном противостоянии участники процесса погружаются в состояние гнева и отрицательных эмоций, поэтому некоторые действия конфликтующего будут направлены на то, чтобы причинить оппоненту боль.

Конфронтация двух людей является нормой нашей повседневности и выполняет ряд функций: познавательная – люди обмениваются знаниями и воззрениями на мир; конструктивная – у конфликтующих выстраивается логическая цепочка и понятийный аппарат по какому-либо вопросу; развивающая – участники все-таки соглашаются на какие-либо условия друг друга, так как стремятся сохранить хорошие отношения; инструментальная – в некоторых случаях конфронтация может стать способом избавления от какой-либо проблемы; деконструктивная – ведь ситуация может привести к ухудшению или прекращению общения.

Межгрупповой

Работает по принципу военного времени, когда люди воюют за земельные территории и богатства и т.п. Военные времена остались далеко позади, однако сегодня очень популярны и распространены информационные войны, при которых в общество вливается масса информации, влияющая на сознание с той или иной целью. Подобные манипуляции производятся определенной группой людей против другой, их можно считать аналогией межгрупповых столкновений.

В случае, если спор все-таки возник, необходимо правильно его отрегулировать и найти эффективные способы и методы преодоления конфликтов в коллективе. Случается так, что ключевая точка зрения одного социума становится противоположной второму. Компромиссы в таких случаях по ряду причин не достижимы и начинается противоборство принципов существования социумов. В межгрупповом конфликтовании нет ничего личного или индивидуального, а есть разные позиции одной группы по отношению к другой. Типичными истоками возникновения межгруппового противостояния могут стать:

• ограниченные редкие ресурсы;
• определенные блага;
• передел прав влияния;
• стремление к первенству;
• борьба за лидерство в деятельности;
• идеалистические воззрения по какому-либо предмету.

Формы протекания межгрупповой конфронтации:

• столкновение – агрессивная форма, сопровождающаяся причинением вреда;
• избегание – плавный уход одной конфликтующей стороны от встречи с другой;
• господство – один из социумов имеет больше преимуществ и возможностей;
• соперничество – стремление получить определенные блага и богатства;
• аккомодация – в результате давления один из конфликтующих социумов поддается давлению со стороны другого;
• ассимиляция – в результате один из социумов постепенно перенимает уклад жизни и законы существования другого.

Таким образом, подобные явления способны затрагивать интересы целой общности людей и понятие позиции отдельной личности при этом отсутствует. Противостояние между социумом и человеком достаточно распространенное явление в нашей реальности. Оно становится явлением многоплановым, выстраивается в систему и подчиняется требованиям. В такой конфронтации обязательно наличие лидера формального или неформального характера, который будет важнейшим стимулом для ее возникновения.

Причины появления конфликта между человеком и группой:

• преднамеренное несоблюдение общегрупповых норм в угоду своих потребностей и ценностей;
• непреднамеренное несоблюдение общепринятых правил в силу неопытности или непонимания их;
• непринятие порядка работы в коллективе из-за ряда обстоятельств личностного характера;
• разногласия в целеобразовании, поставленных задачах и методах из решения;
• борьба за лидерство;
• противоборство лидеров;
• неудачные моменты и поиск виновного.

Формами протекания противостояния могут быть открытая и скрытая агрессия, притеснение, обвинения, нападки, блокада и санкции, критика, нарушение личностного пространства и др.

Основные причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

Бесконечное многообразие несовпадения интересов определяет множество истоков их появления, а именно:

• Недовольство заработной платой при непосредственном знании о доходах организации в целом и каждого из работников в частности. Распределение доходов в организации не бывает равномерным, каждый из участников считает именно свой труд эксклюзивным и лучшим. Работа над общими задачами обязательно будет вызывать споры.
• Различное целеполагание, так как у каждого свои цели. Ситуация стимулируется разрастанием организации и появлением новых структурных отделений.
• Разные взгляды на жизнь и представления о способах достижения цели и решения задач с отстаиванием собственных позиций и точек зрения.
• Плохие каналы коммуникации для передачи информации и противоположное ее толкование внутри группы.
• Невыполненные обещания руководства и несбывшиеся надежды.
• Человеческий фактор – индивидуальные черты характера. Зачастую работники негативно и агрессивно настроены, враждуют и активно неконструктивно спорят.

Конфликтные моменты очень часто бывают незапланированными, однако в последующем эскалация слов, действий и бездействий завершаются разноплановым столкновением интересов. Ведь 80% споров возникают самопроизвольно и без целенаправленного желания людей и поэтому так важно управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе.

Подобные причины можно связывать, прежде всего, с внутренней средой личности или социума. Кроме того, нужно учитывать и другие предпосылки:

• социально-экономические, возникающие из-за реально существующих напряжений в обществе;
• социально-психологические, связанные с неудовлетворенными потребностями, мотивами, целями деятельности и поведением;
• социально-демографические, которые определяются принадлежностью к национальным концессиям, их половой принадлежности, возрасту; они определяют несовпадения в установках, мотивах и целевых устремлениях.

Указанные предпосылки могут стимулировать конфликт и последующее общее психологическое напряжение в государстве. Члены группы зачастую подсознательно пытаются найти виновного в своих бедах и провоцируют агрессию. Именно неравенство среди бедных и богатых, слабо развитый средний класс в нашей стране, снижение уровня социального развития страны, политические перемены, санкции и экономические провалы стимулируют проявление негативных проявлений.

Типы конфликтных личностей

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

• Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
• Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
• Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
• Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
• Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

Конфликты в коллективе, причины и способы их разрешения

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

• Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
• Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
• Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
• Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
• Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

• Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
• Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
• Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

1. Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
2. Проведение переговоров по следующим принципам:

• рассмотрение претензий каждой стороны;
• ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
• поиск объективных доводов нейтрального характера;
• выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Для управления конфликтами и стрессами в трудовом коллективе придется пропагандировать вот такие приемы общения:

• не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо;
• сразу же не отвечать на провокацию, или стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить;
• проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние;
• проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения.

Конфронтацию можно назвать следствием невозможности шаблонного мышления и стереотипности потребностей. Она появляется в том случае, когда самодостаточная личность проявляет свой индивидуализм и встает на отличную от других позицию. Самым лучшим методом в таких ситуациях является профилактика внутри социума, что поможет не допустить их появление. Для этого необходимо взаимодействовать с формальными и неформальными лидерами при первых симптомах нарастания отрицательной атмосферы – например, при резкой критике кого-то в группе. Предупреждение и профилактика конфликтов внутри рабочего коллектива, как их погасить напрямую зависит от руководителя и его трудового опыта.

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.

Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кейс 1.

В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?

Мария Федорова:

«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.

В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней «родительскую» позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию «сверху».

В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».

Анна Супрун:

«В данной вариации на тему «отцов и детей» пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».

Анастасия Егунова:

«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.

Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения «дочки-матери» тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».

Кейс 2.

В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».

Анна Супрун:

«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу «традиционно всем недовольных сотрудников», а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».

Кейс 3.

В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?

Мария Федорова:

«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в «рабочих» отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с «душой компании» нужно вести в формате «просто бизнес, ничего личного», подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».

Анна Сапрун:

«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать «в бухгалтерию». Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».

Лариса Чугуевская:

«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для «утихомиривания» весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус «души компании». Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».

Кейс 4.

В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя «статус кво», либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».

Анна Супрун:

«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».

Анастасия Селиванчик:

«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».

Алексей Киндялов — эксперт «Работа.Ру»

Конфликтное поведение сотрудников или как решать конфликты на работе

Все, что нужно знать о конфликтных ситуациях на работе. Полезная статья про решение конфликтных ситуаций с вашими сотрудниками.

Все сталкиваются с конфликтными ситуациями на работе. Иногда здоровый конфликт идет на пользу, приводит к дискуссиям и открывает новые способы решения проблем. Но есть ситуации, когда конфликты негативно влияют на производительность и вовлеченность, что в целом плохо отражается на работе команды и эффективности всей компании.

В этой статье мы разберемся с темой конфликтного поведения и расскажем, как правильно себя вести в конфликтной ситуации.

Что такое конфликтное поведение

Конфликт – это столкновение между людьми из-за различий во взглядах, интересах, целях, восприятии, возникающее в процессе социального взаимодействия. Проще говоря, ситуация когда несколько людей или групп имеют разные взгляды и не могут прийти к соглашению.

Конфликтное поведение – это проявление в эмоциях, разговоре и действиях негативной реакции на конфликтную ситуацию. Такое поведение является следствием конфликта.

Конфликты не возникают на ровном месте, от первопричин до разрешения они проходят целых 5 фаз:

1. Прелюдия к конфликту включает в себя все факторы, из-за которых конфликт может возникнуть. Отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, культуре, религии, образовании – все это способствует возникновению конфликта.
2. Инициирующее событие. Сам по себе конфликт не возникает. Должно быть событие, которое его провоцирует.
3. Фаза инициации фактически является периодом, когда конфликт уже начался. Непреклонность во мнении, словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы, указывающие на то, что конфликт уже начался.
4. Фаза дифференциации начинается, когда люди высказывают друг другу свои претензии и показывают недовольство. На этом этапе поднимаются причины конфликта.
5. Фаза разрешения. Люди должны попытаться пойти на компромисс и разрешить конфликт. На этом этапе рассматриваются различные варианты разрешения конфликта.

Причины конфликтного поведения

• Разница во мнениях. Это конфликт между способностью сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний и мышлением вовне.

• Положение. Это ситуация, когда не тот человек повышен в должности.

• Несогласованность. Сотрудник обязан заниматься деятельностью, которая не соответствует его потребностям или интересам.

• Несовместимость. Кто-то придерживается целей и взглядов, которые не отвечают мировоззрению другого и исключают удовлетворение его профессиональных потребностей и желаний.

• Экономика. Недостаточное вознаграждение работникам.

• Стресс. Конфликты от стресса из внешних источников.

• Плохая или неадекватная организационная структура и недостаток командной работы.

• Власть. Часто конфликт за власть бывает, когда несколько человек претендуют на руководящую должность.

• Слабое лидерство. Конфликт неизбежен, если кто-то руководит более квалифицированным и опытным работником.

• Произвольное толкование и применение правил и политик. Недостаток прозрачности и открытости вызывает недовольство среди сотрудников.

Почему важно уметь разрешать конфликты на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте негативно влияют на отношения в коллективе, продуктивность, отнимают время и силы, которые можно потратить на более важные дела.

Если сотрудники вовлечены в конфликт, они, как правило, теряют концентрацию и плохо сосредоточены на работе. Они вкладывают всю свою энергию в борьбу друг с другом, и в результате цели организации остаются вне приоритетов.

Конфликты также приводят к неуважению и ненужной напряженности в коллективе. Когда сотрудники плохо говорят друг о друге – это нарушает положительную атмосферу внутри организации и мешает всем работать.

Независимо от типов конфликтов на рабочем месте, игнорирование и надежда на то, что они исчезнут, могут дорого обойтись компании.

Последствия рабочих конфликтов для лидеров:

• Потраченное время на слушание жалоб людей
• Потеря производительности, так как люди тратят больше времени на беспокойство о конфликте, чем на цели организации,
• Прогулы
• Текучесть кадров

Если вы вовлечены в конфликт, то, скорее всего, будете чувствовать недовольство, разочарование и обиду. К сожалению, как правило, большинство людей не способны оставить эти чувства на работе, поэтому от конфликтных ситуаций страдают еще и близкие.

В любом бизнесе будут сотрудники, которые время от времени не ладят. Из-за различий в их личностях, образе жизни, мнениях или каких-то других факторах, иногда сотрудники просто не могут работать в команде. А когда на рабочем месте разногласия, это затрагивает всех.

Конструктивное урегулирование конфликта между сотрудниками может привести к здоровой конкуренции, улучшению процессов, инновациям и повышению креативности.

Типы конфликтов

Конфликты взаимозависимости

Эти типы конфликтов случаются, когда работа одного сотрудника зависит от работы другого. Например, если продавец всегда опаздывает с вводом месячных данных о продажах, бухгалтер опаздывает с отчетами.

Конфликты взаимозависимости можно легко преодолеть, если:

• Сотрудники хорошо разбираются в навыках делегирования
• Умеют вести сложные переговоры и договариваться
• Срывы дедлайнов сопровождаются последствиями

Конфликты, основанные на взаимозависимости, возникают из-за рабочих причин. Проще говоря, сотрудники ругаются не потому, что не разделяют какие-то идеи друг друга, а потому что один подводит другого.

Разные подходы

Такие конфликты часто случаются, потому что сотрудники по-разному видят способы достижения цели. Например, один сотрудник хочет выполнить работу быстро (ориентируется на задачу) и как можно быстрее перейти к следующему делу. В то время как другой больше заботится о том, чтобы подогнать продукт под клиента и учитывать его мнение в процессе (ориентируется на людей).

Разные подходы к выполнению задач могут быть полезны для работы команды, поэтому очень важно находить компромиссы и использовать разногласия для пользы, а не во вред.

Разные стили управления

Лидеры по-разному руководят своими командами. Члены команды, которым приходится иметь дело с разными лидерами в течение дня, могут запутаться и раздражаться из-за разных способов руководства. Например, один лидер может быть более открытым, в то время как другой строгий и требует жесткой субординации.

Чтобы избежать такого рода конфликтов, убедитесь, что у лидеров компании одинаковые ценности и взгляды на основные вопросы управления. Лидеры должны быть последовательны в решениях, уважать подчиненных и оставаться человечными. Из-за деспотичного лидера может снизиться вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Личностные конфликты

Личные столкновения – это основная причина конфликтов на рабочем месте. Эти типы конфликтов возникают из-за эмоций и представлений о чьих-либо мотивах и характере. Например, руководитель команды критикует кого-то за опоздание, потому что считает члена команды ленивым и неуважительным. Член команды видит лидера команды, как несправедливого и предвзятого человека.

Справляться с личностными конфликтами можно только взглянув на ситуацию под другим углом, со стороны другого участника конфликта. Большинство людей в таких ситуациях перекладывают ответственность на других, но не видят, что отчасти и сами виноваты. В личностных конфликтах, чаще всего, обе стороны несправедливы друг к другу.

Тест на проработку личностного конфликта

1. Подумайте о конфликте, который у вас сейчас есть. Возьмите лист бумаги и нарисуйте линию посередине.
2. В одной колонке запишите все, что вас не устраивает. Все чувства, мысли, суждения, ярлыки, выводы, которые приходят в голову.
3. В другой колонке запишите все реальные факты. Факты наблюдаемые, объективные, конкретные действия и информация.
4. Затем запишите, как ваши реакции или действия могли повлиять на ситуацию.

Чтобы различать факты и личные суждения, используйте простой пример: небо голубое – это факт, небо красивого цвета – это личное суждение.

Просматривая список, вы можете обнаружить, что ваши претензии не подтверждаются фактами. Что вы сделали много предположений и толкований о том, что может значить поведение другого человека, но не факт, что значит. Это упражнение предназначено для того, чтобы стать более объективным в сложившейся ситуации.

Стили конфликта

Для того чтобы понять, как решать тот или иной конфликт нужно иметь представление о стилях конфликтов.

• Конкуренция – это стиль, в котором собственные потребности ставятся над потребностями других. Он опирается на агрессивный стиль общения. Те, кто использует конкурентный стиль, стремятся контролировать дискуссию. Они опасаются, что утрата контроля приведет к принятию решений, которые не будут отвечать их потребностям. Конкуренция, как правило, приводит к ответным мерам, усугублению ситуации и нарастанию напряжения в коллективе.

• Приспособление, также известное как сглаживание, противоположно конкуренции. Люди, использующие этот стиль, уступают другим, стараясь быть дипломатичными. Они, как правило, позволяют желаниям группы подавлять свои собственные, которые вообще редко выносятся на обсуждение, поскольку сохранение отношений является приоритетным.

• Избегание – это обычная реакция на негативное отношение к конфликтам в принципе. Люди, избегающие конфликтов, думают, что если они не будут поднимать эту тему, все уляжется само собой. Но, как правило, чувства сдерживаются, мнение остается невыраженным, и конфликт разрастается до тех пор, пока его уже невозможно будет игнорировать. Из-за того, что претензии остаются невыраженными, а отношения неизбежно портятся, вторая сторона часто даже не понимает, что произошло.

• Компромисс – это подход к конфликту, в котором люди обсуждают свои желания и договариваются. Хотя компромисс и является оптимальным решением, он, как правило, не приносит удовлетворения. Каждая сторона по-прежнему верна своим взглядам и не всегда достаточно хорошо понимает другую сторону.

• Сотрудничество – это объединение индивидуальных потребностей и целей для достижения общей цели. Часто называемое беспроигрышным решением проблем, сотрудничество требует общения, чтобы достичь оптимального решения. Сотрудничество дает возможность достичь консенсуса, интегрировать потребности и потенциально превысить бюджет возможностей, который ранее ограничивал конфликт.

Понимая каждый стиль и его последствия, больше шансов урегулировать конфликт наиболее подходящим путем:

• Если используется конкурирующий стиль, можно заставить других принять “удобное” решение, но это принятие может сопровождаться недовольством.
• Если мы приспосабливаемся, отношения могут быть хорошими, но остается разочарование, что наше мнение не учитывается.
• Если мы идем на компромисс, то хорошие отношения сохранятся, но обиды могут остаться надолго.
• Если мы сотрудничаем, то, скорее всего, будем более уверены в шансах продуктивно работать вместе и сохранять нормальные отношения.
• И если конфликт вообще не обсуждается, обе стороны могут остаться в неведении относительно реальных вопросов и проблем, что является наихудшим вариантом, потому что рано или поздно конфликт обострится.

7 шагов к разрешению конфликта

Понять природу конфликта

Не стоит строить теории и догадки по поводу причины конфликта. Стоит просто поговорить об этом и выяснить истинные причины разногласий.

Небольшой список вопросов, которые помогут лучше разобраться в ситуации:

• Есть ли другие обстоятельства, которые могут усугубить конфликт?
• Не являются ли стили работы сторон конфликтными?
• Атмосфера в коллективе способствует повышению уровня стресса?
• Насколько сильная рабочая загрузка у обеих сторон?
• Как насчет трудного клиента?
• Распространяет ли кто-то слухи, чем провоцирует развитие конфликта?

Выяснение причин, которые лежат в основе разногласий, необходимо для успешного решения проблемы и предотвращения конфликтов в будущем.

Поощрять сотрудников самим разбираться

Вы наверняка хотите, чтобы ваши сотрудники были максимально самостоятельными. В конце концов, вы их руководитель, а не личный психолог. Имейте в виду, что реагирование на каждую жалобу работника может усугубить ситуацию. Это может даже заставить некоторых сотрудников думать, что вы предвзяты и выделяете кого-то среди остальных.

Поощрение команды к самостоятельному решению проблем не означает, что от руководства не потребуется содействие. При необходимости предоставьте рекомендации или темы для разговора, чтобы помочь каждому сотруднику преодолеть ситуацию с минимальными эмоциональными затратами.  Не стоит решать проблему за сотрудников, просто помогите начать обсуждение.

Как подтолкнуть сотрудников к конструктивному разговору о своих разногласиях:

• Определите, является ли ситуация эмоционально напряженной и насколько она серьезна.
• После того как вы оценили проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником по отдельности, чтобы сообщить им, что вы осведомлены о ситуации.
• Поощряйте открытое общение среди вовлеченных в ситуацию сотрудников. Спросите их, чувствуют ли они себя комфортно, обращаясь к другому сотруднику и общаясь с ним один на один.

Разрешение конфликтов не обязательно должно заканчиваться соглашением. Иногда лучше согласиться не соглашаться, но с уважением. Когда это происходит, сотрудники должны признать, что у них разные взгляды или подходы, и совместно найти решение, как двигаться дальше.

Быстро реагировать

К сожалению, некоторые ситуации не выходит решить без участия менеджера или руководителя.  Если их игнорировать, споры между сотрудниками могут негативно повлиять на весь коллектив и даже испортить репутацию компании. Другие сотрудники могут оказаться непреднамеренно втянутыми в конфликт. Это может привести к снижению производительности.

Следует четко дать понять, что конфликтное поведение неприемлемо и разногласия не должны мешать работе.

Выслушать обе стороны

Если пришлось вмешаться, не следует воспринимать ситуацию так, как вам рассказали. В первую очередь необходимо лично выслушать мнение обеих сторон и на основе этого принимать решение о том, как могут развиваться события.

Большинство сотрудников хотят, чтобы их выслушали, поэтому попросите каждое причастное лицо объяснить свою сторону истории. Прежде чем решить, встречаться ли с несогласными сторонами вместе или по отдельности, попытайтесь оценить степень враждебности между ними. Помните, что вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.

Что бы вы ни делали, не принимайте ничью сторону. Это только ухудшает положение. Вы должны быть максимально объективными.

Для успешного разрешения конфликта важно, чтобы ваша компания обучала руководителей и менеджеров методам работы с конфликтным поведением. Плохо подготовленные менеджеры могут ухудшить ситуацию, что приведет к увольнению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.

Определить реальную проблему

Часто истинная причина спора спрятана за эмоциями. К тому времени, когда проблема доводится до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники уже могли перейти к конфликтному поведению.

Чтобы выйти за пределы этой эмоциональной стены, попросите каждого сотрудника сформулировать проблему спокойно. Разберитесь в сути дела, чтобы найти эффективное решение, которое поможет избежать подобных инцидентов.

Найти решение

Сотрудники не должны быть лучшими друзьями, им просто нужно выполнять свою работу. Иногда, единственный способ эффективно сгладить ситуацию – это реорганизация команд и минимизация рабочих контактов конфликтующих сотрудников. Также может быть полезно дать сотрудникам, вовлеченным в ситуацию, время остыть, прежде, чем они снова будут работать вместе.

Помните, что цели компании стоят на первом месте и если конфликт продолжится, это может серьезно повлиять на производительность. Один токсичный работник может нанести ущерб всей компании, поэтому не стоит держаться за него, если он мешает работать коллективу.

Подать пример

Формирование культуры, где уважают друг друга и хорошо работают вместе, является лучшей профилактикой конфликтов. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению. Когда вы открыты и честны, сотрудники, скорее всего, последуют примеру.

Большая часть культуры вашей компании основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. И если менеджеры и руководители будут уважительно относиться друг к другу, и к подчиненным – конфликтное поведение будет возникать все реже.

Конфликт – это не всегда плохо

Не все конфликтные ситуации имеют негативные последствия. Здоровые конфликты, наоборот, иногда открывают новые пути решения задач и помогают посмотреть на вещи с другой стороны. Здоровая конкуренция отлично помогает быть более продуктивными и развиться.

Лучший способ минимизировать негативные конфликты – создавать правильную атмосферу в компании, регулярно работать с командами и сотрудниками по отдельности, проводить встречи 1:1, чтобы лучше понимать сотрудников и вовремя замечать, если что-то идет не так. Если каждый сотрудник будет знать, что отдел кадров и руководство готово его поддержать в сложной рабочей ситуации, он будет более вовлечен и случаи конфликтного поведения будут происходить реже.

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Ситуация, знакомая каждому управленцу: в компании появляется эффективный сотрудник, настоящий профессионал, но у него все время возникают конфликты то с коллективом, то с руководством. Приходится выбирать между корпоративным духом и специалистом, который приносит значительный результат.

Эта неопределенность, как правило, длится долгое время из-за страха собственника еще больше ухудшить ситуацию. Советуем в таких случаях вспоминать первое правило бизнеса: заметив проблему, её нужно тут же атаковать, иначе она разрушит компанию. Если «болезни» лечить на ранних стадиях, то они не перейдут в запущенную форму и не навредят компании.

Конфликтные ситуации в коллективе нужно решать как можно скорее, но не подрывать при этом корпоративный дух.

Что такое конфликтное поведение?

Конфликт ― это разногласия, которые возникают из-за разных взглядов, интересов, целей, восприятий ситуации. Он возникает во время социального взаимодействия, когда несколько человек или групп не могут прийти к общему соглашению из-за расхождений во мнении.

Конфликтное поведение ― это проявление негативных эмоций в ответ на возникший конфликт. Это средство конфликта. Другими словами, без конфликтного поведения, сам по себе конфликт не опасен и может проходить в конструктивном русле. Но с добавлением отрицательных эмоций, он становится проблемой.

Такие ситуации не возникают на ровном месте. От причины и до момента разрешения они проходят 5 фаз:

1. Бэкграунд. Это факторы, из-за которых может возникнуть конфликт. Недопонимание, разница взглядов, интересов, культуры, религии и т.д.

2. Инициирующее событие. Это событие, которое спровоцировало возникновение конфликта.

3. Начало конфликта. Настойчивость в своем мнении, словесные перепалки ― это сигналы о том, что конфликт уже начался.

4. Дифференциация. В этой фазе люди высказывают друг другу несогласие, отстаивают свое мнение, показывают недовольство. Здесь проявляется причина конфликта.

5. Разрешение. На этой стадии ищут компромиссы, возможные варианты ухода от конфликта.

Исследования доказали, что конфликты разрушают общую обстановку в коллективе и демотивируют людей. Доцент бизнес-школы Макдоно Джоржтаунского университета Кристин Порант и профессор в Тhunderbird School of Global Management провели исследование и опросили выпускников бизнес-школ о ситуациях, когда с ними обращались грубо и неуважительно. Многие указали на хамство со стороны босса и коллег. Оказалось, что невежество снижает мотивацию: 66% опрошенных сократили трудовые усилия, 80% ― потеряли время, беспокоясь о случившемся, и 12 % ― оставили свою работу.

Причины конфликтных ситуаций

Каждый год американские компании теряют 359 миллиардов долларов только из-за конфликтов на рабочем месте. Разберемся, что же вызывает эти конфликты, чтобы заранее распознать и устранить причину и не попасть в число тех, кто несет убытки.

• Разница во взглядах. Возникает из-за невозможности человеком соотнести способность сузить число решений проблемы и мышление вовне.
• Положение. Повысили «не того» ― ждите конфликта.
• Несогласованность между обязанностями сотрудника и его потребностями, интересами.
• Недовольство уровнем оплаты труда.
• Стресс. Нервное напряжение из-за действия внешних факторов повышают склонность к конфликтам.
• Отсутствие организационной структуры и слаженной командной работы.
• Власть. Жажда власти ― один из главных двигателей человечества. Поэтому, если кто-то претендует на руководящую должность и не получает ее, возникают конфликты.
• Слабое лидерство. Если работник более опытный и квалифицированный, чем лидер ― конфликта не избежать.
• Свободная трактовка правил и политики компании вызывает недовольство.

Майк Майатт, председатель N2Growth, среди всех факторов выделяет 2 основные причины конфликтов в коллективе.

1. Коммуникация. Если вы вспомните конфликты, которые у вас возникали в течение последних лет, то обнаружите, что часто они возникали из-за нехватки, отсутствия, некачественной информации или дезинформации. Если человек получил информацию, но не знает, что с ней делать ― это все еще проблема коммуникации. Четкая, емкая, понятная и краткая информация значительно снижает количество конфликтов и степень их серьезности.

2. Эмоции. Критично важно не позволять себе принимать решения на рабочем месте, основываясь на эмоциях. Это не приведет к цели и новым достижениям, а лишь удовлетворит внутреннюю потребность в эмоциональном превосходстве.

Основные типы конфликтных ситуаций

Взаимозависимость

Это самый распространенный тип конфликтов, когда работа одного человека зависит от работы другого. Например, если менеджер по продажам не внес данные в базу ―бухгалтер не успеет вовремя подготовить отчет. Такие столкновения возникают по рабочим причинам и не зависят от разницы взгляды. Просто один подводит другого. Преодолеть их легко с помощью:

• навыков делегирования;
• навыков вести переговоры и договариваться;
• введения санкций за срыв дедлайна.

Разница взглядов

Конфликты возникают, если у коллег разный взгляд на методы достижения цели. Кто-то ориентируется на задачу и хочет ее поскорее выполнить, а кто-то ― на клиента и старается максимально подогнать продукт под индивидуальные запросы. Разные подходы полезны для командной работы, если научиться находить компромиссы и направлять разногласия в пользу.

Разница в стиле управления

У разных руководителей может быть разный подход ― открытый или жесткий стиль управления. Если сотруднику в течение дня приходится взаимодействовать и с тем, и с другим ― он может раздражаться, потому что теряется и вынужден подстраиваться под руководителей.

Чтобы избежать таких конфликтов, у руководителей компании должны быть одинаковые взгляды и ценности в вопросах управления.

Личностные конфликты

Это основной тип конфликтов на рабочем месте. Он возникает из-за эмоций, основанных на личных суждениях и представлениях о чьих-то мотивах и характере. Избежать этого можно только поставив себя на место другого человека. Как правило, в этой ситуации оказываются неправы обе стороны.

Чтобы понять конфликты в коллективе и пути их преодоления, надо определить стиль конфликтов.

Конкуренция. Возникает, когда человек ставит собственные интересы выше чужих. Такой стиль сопровождается агрессивным общением, потому что человек боится утратить контроль над ситуацией и будут приняты неугодные ему решения. Из-за конкуренции ситуация внутри коллектива усугубляется и нарастает напряжение. Легче всего выйти из ситуации, заставив остальных принять «удобное» конфликтному человеку решение. Но это может вызвать недовольство других членов команды.

Приспособление. Противоположность конкуренции, но не менее опасное явление. В этом случае человек склонен уступать всем и во всем, позволяя принять решения, с которыми он не согласен. Отношения остаются хорошими, но сотрудник чувствует себя подавлено и разочаровано, из-за чего страдает качество работы.

Избегание. Часто люди думают, что если не поднимать конфликтную тему, то все уляжется само собой. Но ситуация не решается, если ничего не делать. Недовольство нарастает и отношения портятся. При этом вторая сторона может даже не знать, что участвует в конфликте и не понимает, что произошло. Чтобы не допустить такого развития, лучше сразу проговаривать все моменты, которые не нравятся, и решать их до того, как это станет настоящей проблемой.

Компромисс считают оптимальным выходом из конфликтной ситуации. Люди договариваются и находят решение, но неудовлетворенность, как правило, остается. Каждая сторона сохраняет свое мнение и мирится с тем фактом, что пришлось уступить.

Сотрудничество. Это решение проблемы, когда объединяются индивидуальные потребности и взгляды, чтобы достичь общей цели. Такой беспроигрышный выход из конфликта требует умения общаться, слушать и договариваться.

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

«Не бойся конфликта; принять это ― ваша работа», ― говорит Майк Майатт.

Конфликты в коллективе появляются независимо от того, хотим мы этого или нет. В этот момент ключевую роль играет руководитель, который должен выступить сильным лидером и урегулировать ситуацию. Если слабый лидер не может справиться с конфликтными людьми, которые используют эмоциональный обман как оружие разрушения, от их действий страдает каждый член команды. Конфликтные люди манипулируют с помощью эмоций, чтобы создать конфликт и скрыть нехватку знаний/средств/компетенций для выполнения своих обязанностей. Как только они сталкиваются с собственными проступками и неэффективность, сразу же указывают пальцем на другого человека, используя при этом драму, полуправду, маленькую ложь и другие манипуляции. Хуже этого может быть только руководитель, который ничего с этим не делает. Настоящий лидер не играет в фаворитов и не участвует в драме.

Решение конфликтов в коллективе проходит в 7 шагов.

Шаг 1. Понять природу конфликта.

Для этого не нужно строить сложные структуры, догадки и предположения. Самым эффективным будет простой разговор. Выясните обстановку в коллективе, уровень загрузки обеих сторон, наличие факторов, которые могут усугубить проблему.

Шаг 2. Стимулировать сотрудников самим решать конфликт.

Важно, чтобы руководитель не бросался выяснять ситуацию по первому же зову. Это может сформировать мнение о предвзятости в отношении кого-то. Кроме того, руководитель рискует попасть в ловушку, когда будет заниматься выяснением малейших разногласий. Задача лидера ― подтолкнуть к правильному решению, составить список тем для обсуждения и помочь начать этот разговор.

Не всегда решением конфликта будет согласие друг с другом. Иногда достаточно, чтобы стороны с уважением приняли мнение оппонента и договорились о том, как им дальше идти к общей цели, оставаясь при своей позиции.

Шаг 3. Быстро реагировать.

Нельзя игнорировать конфликт и позволять ему продлеваться. Это влияет на коллектив и репутацию компании. К тому же, чем дольше конфликт существует, тем больше людей будут в него втянуты.

Шаг 4. Выслушать стороны.

Руководитель должен выслушать обе стороны и принимать во внимание только факты, а не эмоции. Важно не занимать позицию одной стороны ― это усугубит конфликт. Чтобы управленцы могли справляться с конфликтными ситуациями, в компании нужно проводить обучение на эту тему.

Шаг 5. Выявить причину проблемы.

Когда вы оцените факты без эмоций, выявится истинная проблема. Тогда нужно разработать пути ее решения и устранения, пока стороны не перешли к конфликтному поведению.

Шаг 6. Найти решение.

Не обязательно мирить конфликтующие стороны. Иногда оптимальным решением становится реорганизация команды таким образом, чтобы свести их общение к минимуму. При этом ставьте во главу цели компании, а не отдельных личностей. Продолжение конфликта нанесет вред всем.

Шаг 7. Собственный пример.

Задача руководителя, помимо распределения обязанностей, – создать благоприятную обстановку и здоровую корпоративную культуру. В атмосфере честности и открытости конфликты возникают реже.

Методы профилактики конфликтов

Майк Майатт вывел 5 рекомендаций, как предотвратить конфликт.

1. Определите допустимое поведение. Иногда достаточно просто сформулировать правила компании и определить, какое поведение приемлемо, а какое ― нет. Здесь поможет создание должностных инструкция, полномочий, списка ожиданий от работы и других регламентирующих документов, которые обеспечат эффективную коммуникацию.

2. Найдите зоны возможного появления конфликтов. Если проблем нет сейчас, это не значит, что они не появятся. В целях профилактики полезно выявлять и устранять опасные зоны до того, как наступят последствия.

3. Разберитесь с мотивами. Понимание целей других людей и помощь в их достижении предотвращает конфликты.

4. Оцените факторы важности. Конфликт ради конфликта затевают только токсичные сотрудники и манипуляторы. Обычно в основе лежит серьезная проблема. И если вопрос достаточно важен, чтобы начать конфликт, то он достаточно важен, чтобы найти решение. Когда на карту поставлено многое, люди готовы пойти на все, чтобы решить проблему.

5. Рассматривайте конфликт как возможность. В конфликтах спрятан потенциал для развития, обучения. Используйте это.

Пример теста на конфликтность

Смиритесь с мыслью, что не все сотрудники ― ваши сотрудники. Иногда отличный специалист, который может многое принести компании, просто не вписывается по личностным качествам в коллектив. Дестабилизировать коллектив ради одного профи ― не очень хорошая идея. Поэтому, лучше еще на этапе собеседования выявлять тип личности, уровень эмоционального интеллекта и склонность к конфликтам с помощью психологических тестов.

Кроме того, HR-менеджер может задавать проективные вопросы типа «Какими качествами должен обладать руководитель?». Описание несгибаемого жесткого лидера указывает на стремление человека к перфекционизму и категоричным суждениям. Или «Как справлялись с работой ваши коллеги на предыдущем месте работы?». Человек с завышенной самооценкой назовет бывших коллег менее профессиональными, чем он.

Склонность к конфликтам помогут выявить ситуационные вопросы. Например, «Были ли у вас ситуации, когда приходилось увольняться с работы, чтобы не нарушать свои принципы?». Конфликтный человек будет описывать ситуации, которые объективно малозначительны.

Вопрос «Какие у вас недостатки, слабые стороны?» ― это отличный маркер для выявления личностных качеств. Ответ с указанием незначительных недостатков, иногда с долей иронии, указывает на отсутствие самокритичности и склонность к конфликту.

Конфликт ―

это не всегда плохо

Управляемый конфликт в коллективе может стимулировать инновационную структуру компании, оптимизировать организационные процессы и создавать эффективных лидеров. Важно, чтобы руководители умели превратить раздор в возможности для обучения и роста.

«В споре рождается истина». Так говорят не зря. Главная задача в этот момент – перевести спор в конструктивное русло и не позволять ему выходить за рамки обсуждения проблемы или идеи. Как только конфликт переходит в плоскость личных оскорблений и претензий, это становится точкой невозврата и восстановить хотя бы доверительные рабочие отношения уже невозможно. Например, братья Уолт и Рой Дисней использовали свои бесконечные конфликты для создания одной из крупнейших развлекательных компаний мира. Уолт был активным и креативным, а Рой ― прагматиком. Разные взгляды вызывали конфликты, в которых появлялись гениальные идеи.

Даже в глобальном плане конфликт может послужить в пользу компании и ее бренда. Например, нашумевший скандал с Колином Каперником, ставшим лицом Nike, увеличил онлайн-продажи на 31%. А ведь спортсмен публично осудил Президента США за его попустительство в вопросах борьбы за равноправие. Таким образом Nike еще раз напомнил миру о своем манифесте ― равенстве ―и получил управляемый конфликт, который направил на прибыль компании.

Конфликты в коллективе и способы их решения лежат в плоскости ответственности руководители. Его обязанность создать максимально благоприятную обстановку, проводить профилактику конфликтов и быстро реагировать, чтобы не допускать ухудшения ситуации. Прокачивайте своих управленцев и используйте конфликты продуктивно. Помните, что оборачивать конфликты в коллективе в пользу бизнесу можно только в компаниях с высоким уровнем доверия. В неблагополучных организациях такой «фокус» провернуть не получится.

виды, пути решения, приёмы и примеры.

В процессе своей профессиональной деятельности педагогу помимо своих непосредственных обязанностей, связанных с обучением и воспитанием подрастающего поколения, приходится общаться с коллегами, учениками, их родителями. 

При ежедневном взаимодействии без конфликтных ситуаций обойтись вряд ли возможно. Да и нужно ли? Ведь правильно разрешив напряженный момент, легко добиться хороших конструктивных результатов, сблизить людей, помочь им понять друг друга, прийти к прогрессу в воспитательных аспектах.

Определение конфликта. Деструктивный и конструктивный способы решения конфликтных ситуаций

Что такое конфликт? Определения этого понятия можно разделить на две группы. В общественном сознании конфликт чаще всего является синонимом враждебного, негативного противостояния людей из-за несовместимости интересов, норм поведения, целей.

Но существует и другое понимание конфликта как абсолютно естественного в жизни общества явления, совсем не обязательно приводящего к негативным последствиям. Напротив, при выборе правильного русла его течения, он является важным составляющим развития общества.

В зависимости от результатов решения конфликтных ситуаций, их можно обозначить как деструктивные или конструктивные. Итогом деструктивного столкновения является неудовлетворение одной или обеих сторон итогом столкновения, разрушение отношений, обиды, непонимание.

Конструктивным является конфликт, решение которого стало полезным для сторон, принимавших в нем участие, если они построили, приобрели в нем что-то ценное для себя, остались удовлетворены его результатом.

Разнообразие школьных конфликтов. Причины возникновения и способы решения

Конфликт в школе явление многоплановое. При общении с участниками школьной жизни, учителю приходится быть еще и психологом. Нижеприведенный «разбор полетов» столкновений с каждой группой участников может стать для педагога «шпаргалкой» на экзаменах по предмету «Школьный конфликт».

Конфликт «Ученик — ученик»

Разногласия между детьми — обычное явление, в том числе и в школьной жизни. В данном случае учитель не является конфликтующей стороной, однако принять участие в споре между учениками порой необходимо.

Причины конфликтов между учениками

• борьба за авторитет
• соперничество
• обман, сплетни
• оскорбления
• обиды
• враждебность к любимым ученикам учителя
• личная неприязнь к человеку
• симпатия без взаимности
• борьба за девочку (мальчика)

Способы решения конфликтов между учениками

Как же конструктивно решить подобные разногласия? Очень часто дети могут урегулировать конфликтную ситуацию самостоятельно, без помощи взрослого. Если вмешательство со стороны учителя все же необходимо, важно сделать это в спокойной форме. Лучше обойтись без давления на ребенка, без публичных извинений, ограничившись подсказкой. Лучше, если ученик сам найдет алгоритм решения этой задачи.  Конструктивный конфликт добавит в копилку опыта ребенка социальные навыки, которые помогут ему в общении со сверстниками, научат решать проблемы, что пригодится ему и во взрослой жизни.

После разрешения конфликтной ситуации, важен диалог учителя с ребенком. Ученика хорошо называть по имени, важно, чтобы он почувствовал атмосферу доверия, доброжелательности. Можно сказать что-то вроде: «Дима, конфликт — не повод переживать. В твоей жизни будет еще много подобных разногласий, и это неплохо. Важно решить его правильно, без взаимных упреков и оскорблений, сделать выводы, определенную работу над ошибками. Такой конфликт станет полезным».

Ребенок часто ссорится и показывает агрессию, если у него нет друзей и увлечений. В этом случае учитель может попробовать исправить ситуацию, поговорив с родителями ученика, порекомендовав записать ребенка в кружок или спортивную секцию, согласно его интересам. Новое занятие не оставит времени на интриги и сплетни, подарит интересное и полезное времяпровождение, новые знакомства.

Конфликт «Учитель — родитель ученика»

Подобные конфликтные действия могут быть спровоцированы как учителем, так и родителем. Недовольство может быть и обоюдным.

Причины конфликта между учителем и родителями

• разные представления сторон о средствах воспитания
• недовольство родителя методами обучения педагога
• личная неприязнь
• мнение родителя о необоснованном занижении оценок ребенку

Способы решения конфликта с родителями ученика

Как же конструктивно разрешить подобные недовольства и разбить камни преткновения? При возникновении конфликтной ситуации в школе важно разобраться в ней спокойно, реально, без искажения посмотреть на вещи. Обычно, все происходит иным образом: конфликтующий закрывает глаза на собственные ошибки, одновременно ищет их в поведении оппонента.

Когда ситуация трезво оценена и проблема обрисована, учителю проще найти истинную причину конфликта с «трудным» родителем, оценить правильность действий обеих сторон, наметить путь к конструктивному разрешению неприятного момента.

Следующим этапом на пути к согласию станет открытый диалог учителя и родителя, где стороны равны. Проведенный анализ ситуации поможет педагогу выразить свои мысли и представления о проблеме родителю, проявить понимание, прояснить общую цель, вместе найти выход из сложившейся ситуации.

После разрешения конфликта, сделанные выводы о том, что сделано неправильно и как следовало бы действовать, чтобы напряженный момент не наступил, помогут предотвратить подобные ситуации в будущем.

Пример

Антон — самоуверенный старшеклассник, не имеющий незаурядных способностей. Отношения с ребятами в классе прохладные, школьных друзей нет.

Дома мальчик характеризует ребят с отрицательной стороны, указывая на их недостатки, вымышленные или преувеличенные, выказывает недовольство учителями, отмечает, что многие педагоги занижают ему оценки.

Мама безоговорочно верит сыну, поддакивает ему, что еще больше портит отношения мальчика с одноклассниками, вызывает негатив к учителям.

Вулкан конфликта взрывается, когда родительница в гневе приходит в школу с претензиями к учителям и администрации школы. Никакие убеждения и уговоры не оказывают на нее остывающего воздействия. Конфликт не прекращается, пока ребенок не заканчивает школу. Очевидно, что эта ситуация деструктивна.

Каким может быть конструктивный подход для решения назревшей проблемы?

Используя приведенные выше рекомендации, можно предположить, что классный руководитель Антона мог провести анализ сложившейся ситуации примерно так: «Конфликт матери со школьными учителями спровоцировал Антон. Это говорит о внутренней неудовлетворенности мальчика своими отношениями с ребятами в классе. Мать подлила масла в огонь, не разобравшись в ситуации, увеличив враждебность и недоверие сына к окружающим его в школе людям. Что вызвало отдачу, которая выразилась прохладным отношением ребят к Антону».

Общей целью родителя и учителя могло бы стать желание сплотить отношения Антона с классом.

Хороший результат может дать диалог учителя с Антоном и его мамой, который показал бы желание классного руководителя помочь мальчику.  Важно, чтобы Антон сам захотел измениться. Хорошо поговорить с ребятами в классе, чтобы они пересмотрели свое отношение к мальчику, доверить им совместную ответственную работу, организовать внеклассные мероприятия, способствующие сплочению ребят.

Конфликт «Учитель — ученик»

Такие конфликты, пожалуй, наиболее часты, ведь ученики и учителя проводят времени вместе едва ли меньше, чем родители с детьми.

Причины конфликтов между учителем и учениками

• отсутствие единства в требованиях учителей
• чрезмерное количество требований к ученику
• непостоянство требований учителя
• невыполнение требований самим учителем
• ученик считает себя недооцененным  
• учитель не может примириться с недостатками ученика
• личные качества учителя или ученика (раздражительность, беспомощность, грубость)

Решение конфликта учителя и ученика

Лучше разрядить напряженную ситуацию, не доводя ее до конфликта. Для этого можно воспользоваться некоторыми психологическими приемами.

Естественной реакцией на раздражительность и повышение голоса являются аналогичные действия. Следствием разговора на повышенных тонах станет обострение конфликта. Поэтому правильным действием со стороны учителя будет спокойный, доброжелательный, уверенный тон в ответ на бурную реакцию ученика. Скоро и ребенок «заразится» спокойствием педагога.

Недовольство и раздражительность чаще всего исходят от отстающих учеников, недобросовестно выполняющих школьные обязанности. Вдохновить ученика на успехи в учебе и помочь забыть о своих недовольствах можно, доверив ему ответственное задание и выразив уверенность в том, что он выполнит его хорошо.

Доброжелательное и справедливое отношение к ученикам станет залогом здоровой атмосферы в классе, сделает нетрудным выполнение предложенных рекомендаций.

Стоит отметить, что при диалоге между учителем и учеником важно учитывать определенные вещи. Стоит подготовиться к нему заранее, чтобы знать, что сказать ребенку. Как сказать — составляющее не менее важное. Спокойный тон и отсутствие негативных эмоций — то, что нужно для получения хорошего результата. А командный тон, который часто используют учителя, упреки и угрозы — лучше забыть. Нужно уметь слушать и слышать ребенка.

При необходимости наказания, стоит продумать его таким образом, чтобы исключить унижение ученика, изменение отношения к нему.

Пример

Ученица шестого класса, Оксана, плохо успевает в учебе, раздражительна и груба в общении с учителем. На одном из уроков девочка мешала другим ребятам выполнять задания, бросала в ребят бумажки, не реагировала на учителя даже после нескольких замечаний в свой адрес. На просьбу учителя выйти из класса, Оксана так же не отреагировала, оставаясь сидеть на месте. Раздражение учителя привело его к решению прекратить вести занятие, а после звонка оставить весь класс после уроков. Это, естественно, привело к недовольству ребят.

Подобное решение конфликта повлекло деструктивные изменения во взаимопонимании ученика и учителя.

Конструктивное решение проблемы могло выглядеть следующим образом. После того, как Оксана проигнорировала просьбу учителя прекратить мешать ребятам, педагог могла выйти из положения, отшутившись, сказав что-либо с ироничной улыбкой в адрес девочки, например: «Оксана сегодня мало каши съела, дальность и точность броска у нее страдает, последняя бумажка так и не долетела до адресата». После этого спокойно продолжать вести урок дальше.

После урока можно было попробовать поговорить с девочкой, показать ей свое доброжелательное отношение, понимание, желание помочь. Неплохо побеседовать с родителями девочки, чтобы узнать возможную причину подобного поведения. Уделять девочке больше внимания, доверять ответственные поручения, оказывать помощь при выполнении заданий, поощрять ее действия похвалой — все это оказалось бы нелишним в процессе приведения конфликта к конструктивному итогу.

Единый алгоритм решения любого школьного конфликта

Изучив приведенные рекомендации к каждому из конфликтов в школе, можно проследить схожесть их конструктивного  разрешения. Обозначим его еще раз.

• Первое, что окажет пользу, когда проблема назрела, это спокойствие.
• Второй момент — анализ ситуации без превратности.
• Третьим важным пунктом является открытый диалог между конфликтующими сторонами, умение выслушать собеседника, спокойно изложить свой взгляд на проблему конфликта.
• Четвертое, что поможет прийти к нужному конструктивному итогу — выявление общей цели, способов решения проблемы, позволяющих к этой цели придти.
• Последним, пятым пунктом станут выводы, которые помогут избежать ошибок общения и взаимодействия в будущем.

Итак, что же такое конфликт? Добро или зло? Ответы на эти вопросы кроются в способе решения напряженных ситуаций. Отсутствие конфликтов в школе — явление практически невозможное. И решать их все равно придется. Конструктивное решение тянет за собой доверительные отношения и мир в классе, деструктивное — копит обиды и раздражение. Остановиться и подумать в тот момент, когда нахлынуло раздражение и гнев — важный момент в выборе своего пути разрешения конфликтных ситуаций.

Конфликты между учителями в школе

Причины конфликтов

1. Ресурсные. Неравномерное распределение тарифного фонда, избыток или недостаток учебной нагрузки, распределение кабинетов и ТСО.




2. Личностно-психологические. Личная антипатия и нетактичное поведение, ошибочная интерпретация мотивов поступков. Недостаточно высокая оценка деятельности в коллективе. Несправедливые обвинения коллег. Взаимное соперничество молодых и опытных учителей. Конкуренция предметников. Чрезмерная самореклама.




3. Ценностные. Различия в мировоззрениях, целях и задачах образования. Несогласие по использованию методик и игнорирование педагогических принципов коллег.

Искусство завоевывать друзей и оказывать влияние на людей, эффективно общаться и расти как личность

Автор этой книги, впервые переведенной на русский язык, — легендарный Дейл Карнеги, работы которого стали обязательным чтением для тех, кто хочет научиться общаться. И это огромное событие в психологической науке — перед вами авторский тренинг эффективного общения, уверенности и влияния, который прошли сотни тысяч людей по всему миру.

Купить

Примеры конфликтов и их разрешение

Рассмотрим две наиболее часто встречающиеся в учительских коллективах модели конфликтных ситуаций.

Пример 1.

Различия в ценностях

Классный руководитель 10 класса с гуманитарной направленностью главной задачей школы считал развитие личности и творческих способностей ребёнка, а также его стремления к самореализации и самовыражению. В его педагогической практике превалировали демократичные принципы взаимоотношений с учениками.

А учитель физики, приверженец строгих методов обучения и воспитания, постоянно обвинял коллегу в распущенном поведении, результатом которого, по его мнению, стали низкие оценки по физике во всём классе.

Классный руководитель ответил на недружелюбную реплику коллеги, сказав, что низкая успеваемость его класса — результат сухой неинтересной подачи материала и авторитарности учителя физики. По его мнению, именно эти факторы мешают детям усваивать предмет.

Взаимоотношения учителей наладил осознанный конструктивный диалог. Договориться помогли следующие приемы:

• Эхотехника: собеседник передает мысли и чувства партнера: «Если я вас правильно понял…», «Другими словами…».
• Развитие идеи: «Если исходить из того, что вы сказали, то…», «Вы так думаете, поскольку…».
• Слова-соломинки: «Мне кажется…», «Видимо…».

В результате педагог по физике стал использовать творческие приемы изучения материала, связанные, в том числе, с расширением рамок мышления.

А классный руководитель, в свою очередь, пошел на уступки в вопросах дисциплины, а также начал проводить внеклассные мероприятия, мотивирующие учеников познавать точные науки.

Пример 2.

Личностно-психологическая причина, связанная с борьбой за лидерство и самоутверждением

В школе трудились два историка. Опытный педагог с двадцатилетним стажем и молодой специалист. Первые два года работы старшая коллега постоянно подчеркивала свое превосходство и значимость, даже унижала новичка, ссылаясь на его профессиональные качества.

Молодой педагог с самого начала работы внедряла новые передовые методики обучения, и ее авторитет со временем вырос. «Соперница» приняла достойную роль коллеги в штыки. Доходило даже до анонимок в районо. «Жертва» оказалась на грани эмоционального срыва. Справиться с «агрессором» и ситуацией ей помогли советы психолога.

1. При конфликтном разговоре мысленно настройтесь на собеседника. Глядя в глаза, следите за изменением лица, позы, положения рук. Постарайтесь почувствовать, ощутить себя в этом состоянии и этой роли.




2. Слушая и изучая собеседника, не перебивайте его, дайте выговориться. Позже, сняв заряд напряжения, «агрессор» будет готов перейти к более конструктивному диалогу.




3. Очень искренне, прямо, но корректно, не затрагивая личность, говорите «противнику» о впечатлении и воздействии, производимом его словами и действиями.




4. Сочувствуйте эмоциональному состоянию «агрессора»: «Мне кажется, вам тяжело постоянно себя накручивать».




5. Показывайте собеседнику свое уважение и как к личности, и как к авторитетному высококлассному учителю.




6. При любой возможности старайтесь предложить выход из сложившейся ситуации.




7. Постоянно подчеркивайте общую цель — обучение детей, требующее применения инновационных методов.

В результате молодой педагог не только обезвредила «противницу», но и сделала союзницей в освоении новых учебных программ.

Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры

Эрик Леннард Берн (1910-1970) – одна из ключевых фигур в современной психологии, создатель оригинального направления в психотерапии – «трансакционного анализа», рассматривающего игру в качестве основы человеческих взаимоотношений. Разработка этой теории принесла ученому мировую известность.

Купить

Антиконфликтное упражнение «Умение слушать»

Для предупреждения межличностных конфликтов в педагогических коллективах применяются специальные антиконфликтные упражнения. Хочу предложить наиболее эффективное групповое упражнение «Умение слушать». Его цель — научиться безоценочно слушать собеседника и развивать эмпатию.

1. Разбейтесь на пары и распределите роли. Один — «говорящий», другой — «слушающий».




2. 5 минут «говорящий» рассказывает о своих трудностях в общении. «Слушающий» концентрируется на собеседнике, на его словах, мимике, жестах. Периодически спрашивает, правильно ли он понял слова. Не оценивает, не дает советы.




3. В течение 1 минуты «говорящий» сообщает «слушающему», что в его поведении помогло ему говорить открыто, а что затрудняло монолог.




4. «Говорящий» 5 минут рассказывает о своих сильных качествах в общении.




5. «Слушающий» в течение 5 минут повторяет «говорящему», что он понял из его двух рассказов о себе.




6. «Говорящий» в это время молчит и кивком головы выражает согласие или несогласие. Если он не согласен, то «слушающий» должен исправлять монолог до тех пор, пока не получит подтверждение своим словам.




7. Партнеры меняются ролями и работают по той же схеме.

Периодическое выполнение этой техники нейтрализует различные конфликтные качества у педагогов (оценивание, навязывание своего опыта) и создает добрую и комфортную атмосферу в школьном коллективе.

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.

Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кейс 1.

В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?

Мария Федорова:

«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.

В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней «родительскую» позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию «сверху».

В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».

Анна Супрун:

«В данной вариации на тему «отцов и детей» пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».

Анастасия Егунова:

«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.

Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения «дочки-матери» тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».

Кейс 2.

В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».

Анна Супрун:

«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу «традиционно всем недовольных сотрудников», а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».

Кейс 3.

В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?

Мария Федорова:

«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в «рабочих» отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с «душой компании» нужно вести в формате «просто бизнес, ничего личного», подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».

Анна Сапрун:

«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать «в бухгалтерию». Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».

Лариса Чугуевская:

«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для «утихомиривания» весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус «души компании». Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».

Кейс 4.

В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя «статус кво», либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».

Анна Супрун:

«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».

Анастасия Селиванчик:

«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».

Алексей Киндялов — эксперт «Работа.Ру»

примеров и советов • Employment Hero

Разрешение командных конфликтов

Конфликты неизбежны даже на самых загруженных рабочих местах. Независимо от источника конфликта, если он не разрешен, конфликты могут быстро повлиять на моральный дух и производительность сотрудников. В этой статье будет рассмотрено несколько примеров управления конфликтами и основные навыки управления конфликтами, которые следует практиковать для их разрешения.

При разрешении командных конфликтов на рабочем месте важно практиковать следующие навыки:

• Создавайте здоровую культуру .Относитесь ко всем в своей команде справедливо и одинаково, хвалите и признавайте их, всегда будьте открыты и честны.
• Научитесь определять ранние признаки конфликта . Считайте язык тела членов команды (например, скрещенные руки), мимику и тон голоса.
• Быстрое устранение конфликта . Примите меры заранее, чтобы помочь своим людям разрешить ситуацию до того, как она обострится.
• Разработайте правила для разрешения конфликтов . Убедитесь, что члены команды слушают друг друга, уважают точки зрения друг друга и не перебивают друг друга.
• Никогда не принимайте сторону . Ваша роль — помочь членам команды решить проблемы, вызывающие конфликт, и найти решение, которое им подходит.

Как менеджер по персоналу в своей компании вы должны иметь возможность оказывать помощь и поддержку своим коллегам, а также руководить деятельностью по построению команды и управлению конфликтами.

3 примера групповых конфликтов

Прежде чем вы сможете работать над улучшением управления конфликтами в команде, вы должны познакомиться с типами конфликтов, которые могут возникнуть, и вы сами должны быть в состоянии привести примеры того, как эффективные команды могут справляться с конфликтами.

Есть несколько различных типов командных конфликтов. Три наиболее распространенных типа конфликтов на рабочем месте, с которыми вы можете столкнуться, — это конфликт с начальником, вашими коллегами или командой. Здесь мы обсуждаем каждый тип и даем вам несколько полезных примеров.

1. Конфликт с начальником

Ситуация сотрудника, который постоянно конфликтует со своим начальником, обычно возникает, когда его начальник мало верит в его навыки и способности и не уверен, что сотрудник может выполнить работу без микроменеджмента.

Человек мог быть упущен из виду при повышении по службе, или у его начальника могут быть разные представления о том, какой должна быть роль сотрудника, и совсем другое восприятие приоритетов и того, что необходимо сделать.

2. Конфликт с коллегой

В современном рабочем мире сотрудничество является ключевым моментом. Но офис может быть стрессовым, конкурентным местом, которое не всегда раскрывает все с лучшей стороны.

Напряжение может вспыхнуть среди сотрудников по любому количеству причин.От восприятия несправедливой рабочей нагрузки, несправедливого признания, фаворитизма до различных взглядов на то, как задача должна быть выполнена.

Однако некоторые из наиболее проблемных конфликтов с коллегами возникают из-за эгоизма, личных ценностей и офисной политики.

3. Конфликт с подчиненными или членами команды

Конфликт с непосредственными подчиненными может возникнуть, если член команды расслабляется и не тянет за собой вес, в то время как его плохая работа остается незамеченной.

В то же время смена рабочего места, когда на нового начальника или коллегу возлагается больше ответственности, также может спровоцировать конфликт, поскольку работники пытаются адаптироваться к новым ситуациям. Другие факторы включают самооценку человека, его личные цели, ценности и потребности.

Как разрешить командный конфликт

Существует несколько методов разрешения конфликтов внутри группы, но, имея полное представление о том, с какими типами командных конфликтов сталкивается ваше рабочее место, вы сможете лучше их разрешить.

Как разрешить конфликт с боссом

Если есть конфликт между начальником и сотрудником, важно понимать цели и мотивацию начальника, позволяя сотруднику выражать свои опасения и одновременно изучая способы для их совместной работы.

Например, начальник может и не подозревать, что сотрудник стремился к большей ответственности, и их «микроменеджмент» был лишь способом убедиться, что сотрудник не перегружен текущими задачами.

Изучение рассуждений и взглядов начальника может вызвать идеи о новых методах решения ситуации.

Как разрешить конфликт с коллегой

Честный и открытый подход позволяет разрешить большинство типов конфликтов с коллегами.

Когда дело доходит до различных взглядов на то, как следует выполнять задачу, важно распознавать все идеи и находить точки соприкосновения. Сосредоточьтесь на том, в чем согласны обе стороны, и выясните, есть ли какой-то способ, который нравится им обоим.Если нет, обратитесь к кому-нибудь наверху, чтобы он помог в принятии решения.

Чтобы разрешить более сложные конфликты с коллегами, важно подходить к ситуации с позитивным отношением и сосредоточиться на решениях, а не на распределении вины.

Как управлять конфликтом в команде

Наконец, как вы справляетесь с конфликтами между членами команды? Чем дольше длится конфликт между членами команды, тем сильнее будет снежный ком. Итак, важно на раннем этапе вести трудный разговор с членами команды.Взгляните на проблемы объективно и четко сформулируйте связанные с работой результаты и поведенческие ожидания.

В качестве альтернативы, если у обоих членов команды есть надежные идеи по поводу решения, но они не могут найти общий язык, обратитесь к старшему сотруднику, чтобы помочь найти компромисс.

Командный конфликт нормальный

Важно понимать, что бесконфликтное рабочее место не обязательно хорошо. Конфликт — это нормально и полезно. Все дело в управлении конфликтами в команде и создании культуры, в которой разногласия поощряются и где каждый чувствует себя в безопасности, если не соглашаться друг с другом, это может стимулировать инновации и успех в будущем.

Умение разрешать конфликт в команде; особенно важен нездоровый конфликт. Действительно, здоровый конфликт не токсичен. Это не разрушит вашу рабочую среду или корпоративную культуру. На самом деле, при правильном управлении с помощью соответствующих действий по управлению конфликтами в команде, конфликт может породить искру изобретательности, которая так важна для здоровья бизнеса.

Итак, как менеджеру по персоналу, важно относиться к конфликту с уважением. Но вместо того, чтобы убирать чужие беспорядки, дайте возможность своим людям самостоятельно решать проблемы.

Кто такой герой занятости?

Employment Hero — это первая в Австралии универсальная облачная HRIS, предлагающая комплексное программное обеспечение для управления персоналом, систему расчета заработной платы и платформу льгот для сотрудников в одном простом решении. Компания Employment Hero, которой доверяют австралийские компании, делает все возможное, чтобы сделать подбор, адаптацию, управление производительностью, учет рабочего времени, начисление заработной платы и интерпретацию вознаграждений несложными. Не верите нам? Посмотреть на себя!

Получите бесплатный подарок 🎁

Впечатлило? Есть больше.Знаете ли вы разницу между здоровым и нездоровым конфликтом и токсичными сотрудниками? Мы делаем! Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по управлению токсичными сотрудниками. Если не обращать внимания, всего один токсичный сотрудник может заразить все ваше рабочее место.

Четыре распространенных типа командных конфликтов и способы их разрешения

Конфликты — естественная часть жизни, как в нашей личной жизни, так и на рабочем месте. Конфликты на рабочем месте возникают из-за того, что члены команды не всегда соглашаются или не знают, как работать вместе, несмотря на различия.Эти различия могут заключаться в способах выполнения ими своих задач, стилях работы или характерах.

Для того, чтобы команда могла эффективно работать вместе, конфликты необходимо разрешать своевременно и профессионально, чтобы минимизировать нарушение производительности. Умение разрешать командные конфликты имеет решающее значение для успеха любой организации.

Независимо от того, участвуете ли вы в конфликте или выступаете в роли посредника, вам нужно сохранять спокойствие на протяжении всего процесса и работать, чтобы понимать различные точки зрения всех вовлеченных сторон.В этой статье мы рассмотрим наиболее распространенные типы конфликтов, которые могут возникнуть, шаги по их разрешению и то, почему разрешение конфликтов важно на рабочем месте.

Что такое командный конфликт?

Командные конфликты возникают, когда есть разногласия по поводу их целей, методов или потребностей команды. Конфликты также могут возникать, когда есть разные личности. Поначалу эти конфликты могут показаться обычным делом, но их неурегулированность может нанести ущерб производительности и общему моральному духу.Когда возникают конфликты между членами команды, устранение этих разногласий и достижение взаимопонимания позволяет каждому сотрудничать гармонично и продуктивно.

Разрешение конфликтов — ценный лидерский навык. Лица, способные распознавать конфликты, признавать различия и находить быстрое и мирное решение, необходимы любой организации.

Почему важно разрешение конфликтов?

Разрешение конфликтов важно для успеха любой команды.Если оставить конфликт неурегулированным, это может негативно сказаться на моральном духе и производительности, что приведет к напряженной и неудобной рабочей среде для всех. Разрешение конфликтов на рабочем месте позволяет командам доверять друг другу и лучше работать вместе для достижения своих целей. Разрешение конфликтов позволяет членам команды лучше понимать друг друга и создавать более плавные рабочие отношения в будущем.

Связано: Навыки разрешения конфликтов: определения и примеры

Типы командных конфликтов

Вот четыре различных типа командных конфликтов, общих для рабочих сред:

Конфликты на основе задач

Конфликты на основе задач возникают в ситуациях, когда члены команды полагаются друг на друга при выполнении задачи или проекта.Когда один человек в команде не выполняет свою часть задачи, это может повлиять на способность другого члена команды завершить свою часть вовремя. Например, если сотрудник всегда сдает свои отчеты поздно, это также приводит к тому, что бухгалтер опаздывает с их отчетами. Чтобы избежать этих конфликтов, убедитесь, что все в команде знают, что им следует делать на своей должности, чтобы задачи можно было выполнять эффективно и в срок.

Конфликты лидерства

Некоторые конфликты возникают из-за различий в стилях руководства.У каждого свой способ руководства своей командой. Некоторые лидеры директивны, другие более открыты, открыты для всех и поощряют сотрудничество со своей командой. Чтобы предотвратить конфликты в стилях руководства, важно осознавать и ценить эти различия во всей команде. Если вы занимаетесь руководящей ролью, вы должны знать о своем собственном стиле лидерства и о том, как вы взаимодействуете со своей командой. Возможно, потребуется внести коррективы в ваш стиль руководства, чтобы учесть различные потребности и индивидуальные особенности членов вашей команды.

Конфликты стилей работы

Существуют различия не только в стилях руководства, но и в стилях работы. Конфликты стиля работы возникают из-за того, что члены команды имеют разные предпочтения в отношении того, как выполнять задачи. Некоторые работают быстро и переходят к следующей задаче как можно скорее, в то время как другие предпочитают выполнять задачи медленно и осознанно. Некоторые люди стремятся к самостоятельному запуску, и им практически не нужно указывать направление для завершения задачи, а другим нужно руководство на каждом этапе пути.Лучший способ избежать конфликтов такого рода — признать, что у всех разные стили работы, и найти способы сотрудничать для достижения одной и той же цели, несмотря на эти различия.

Личностные конфликты

Личностные конфликты — одни из наиболее распространенных типов командных конфликтов. Эти типы конфликтов вызваны личностными различиями членов команды. Вы не всегда будете ладить или любить каждого человека, которого вы встречаетесь, будь то ваш коллега, руководитель или коллега.Может быть сложно работать с кем-то, чья личность не соответствует вашей. Однако важно попытаться понять их различия и научиться мирно и продуктивно работать вместе.

Как разрешать командные конфликты

Многие конфликты на работе вызваны недопониманием и отсутствием общения между членами команды. Однако, когда эти конфликты разрешены должным образом, члены команды могут улучшить рабочие отношения и в результате стать более продуктивными.Вот несколько продуктивных шагов, которые необходимо предпринять для разрешения конфликтов на рабочем месте:

Сохраняйте спокойствие

Когда возникает конфликт, важно сохранять спокойствие и профессионализм. Сделайте несколько глубоких вдохов и очистите разум, прежде чем пытаться разрешить конфликт. Придумайте план разрешения конфликта до того, как напряжение нарастет и ситуация ухудшится.

Общайтесь (и слушайте)

Найдите место, где вы можете обсудить конфликт наедине. Важно, чтобы у всех участвующих сторон была возможность высказать свою точку зрения и выслушать, что говорят другие.Будьте внимательны и чутки и постарайтесь понять, что чувствует другой человек, при этом говоря все, что вам нужно сказать.

Подтвердите конфликт и найдите решение

Часть разрешения конфликта включает в себя прежде всего признание проблемы. После того, как конфликт был признан, все участники должны прийти к соглашению о разрешении конфликта. Постарайтесь увидеть конфликт с точки зрения других членов вашей команды и сосредоточьтесь на том, с чем вы можете согласиться.Это поможет вам лучше понять, что они чувствуют и как думают, и позволит вам вместе прийти к решению.

Привлечь руководство или HR

В некоторых случаях вам может потребоваться привлечь ваш отдел кадров или супервизора, если конфликт не может быть разрешен, будь то из-за того, что кто-то отказывается сотрудничать или что-то гораздо более серьезное, например домогательства или дискриминация.

Разрешение конфликтов на рабочем месте требует совместной работы и понимания различных точек зрения друг друга.Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки случаются. Команда, которая готова работать вместе над разрешением конфликтов на рабочем месте, может укрепить свои отношения и достичь своих целей.

Разрешение командных конфликтов — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Различия лиц, усиление команд

© GettyImages
rclassenlayouts

Разрешите командный конфликт до того, как «фейерверк» выйдет из-под контроля.

Ваши люди привносят в вашу команду разный опыт, взгляды и ценности.Такое разнообразие может улучшить решение проблем, стимулировать инновации и повысить производительность.

Но иногда различия могут также привести к недопониманию, конфликту и негодованию. В этой статье мы рассмотрим способы выявления и разрешения конфликтов в вашей команде, а также поддержания здоровых и продуктивных рабочих отношений.

Во-первых, мы выделим несколько общих навыков и подходов, которые менеджер может использовать в конфликтных ситуациях. Затем мы рассмотрим пятиступенчатый процесс применения этих навыков на практике.

Навыки разрешения конфликтов для менеджеров

Используя следующие подходы, менеджеры, вероятно, смогут остановить конфликт до того, как он выйдет из-под контроля.

Будьте активны

Исключение кого-то из цепочки писем, неуместное личное замечание или внезапный спор … конфликт часто начинается с небольших разногласий, которые быстро обостряются. Поэтому, если вы заметили конфликт, не оставляйте его решение на усмотрение членов команды или HR — действуйте! Это показывает, что вы серьезно относитесь к конфликту и не потворствуете деструктивному поведению.

Соблюдайте

Признаки конфликта могут быть незаметными, но вы можете обнаружить их, зная о взаимодействиях внутри вашей команды. На что стоит обратить внимание:

• Язык тела , например, скрещенные руки или откидывание от людей.
• Выражение лица , например, хмурый взгляд или взгляд вниз.
• Тон голоса , например резкая, пренебрежительная или пренебрежительная манера речи.

Чем лучше вы знаете членов своей команды, тем легче вам будет улавливать сигналы и выявлять напряженность, которая может скрываться под поверхностью.Помимо деталей конфликта, имейте в виду, что вам может потребоваться рассмотреть вопрос о том, являются ли конкурирующие ценности

способствуют напряжению.

Будьте справедливы и беспристрастны

Даже если вы согласны с одним или несколькими людьми в конфликтующей команде, убедитесь, что вы сохраняете объективность.

Дайте каждому время и возможность представить свою точку зрения на события и ответить на любую критику. Жизненно важно, чтобы все стороны могли изложить свою позицию и быть услышанными.

Приступайте к работе, когда это необходимо

Не позволяйте определенным людям доминировать в разговоре или запугивать более сдержанных коллег. Если один человек постоянно говорит поверх других, задавайте вопросы человеку, которого перебивают.

Если люди все еще пытаются перебить, вежливо попросите их подождать, пока их коллега закончит, прежде чем высказывать свою точку зрения.

Избегайте предположений

При содействии обсуждению конфликта избегайте констатировать факты, которые, как вы думаете, вы только знаете или могли слышать.Например, лучше всего использовать такие фразы, как «Насколько я знаю» или «Насколько я понимаю».

Это также допускает возможность того, что ваше понимание неверно или неполно. И это создает возможность для конфликтующих сторон еще раз изложить свои доводы и прояснить недоразумения.

Будьте терпеливы

Разрешение командного конфликта может занять время. Особенно с непостоянными, высокомерными или властными личностями.

. Также может быть непросто привлечь интровертов.

или необщительные сотрудники.

Итак, важно проявить терпение и упорство. Прочтите нашу статью Роль фасилитатора

для большего количества способов продвинуть переговоры вперед.

Этапы управления конфликтами

Когда ситуация выходит из-под контроля, вам может потребоваться вмешаться в качестве непосредственного фасилитатора с целевым подходом к разрешению командного конфликта.

Во-первых, убедитесь, что члены команды понимают основные навыки разрешения конфликтов. Вы можете указать им на нашу статью Разрешение конфликтов

чтобы узнать больше о различных типах и причинах конфликтов.

Затем выполните следующие пять шагов, адаптированные из структуры Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [1]

1. Поговорите с членами команды индивидуально

Начните с неформальной беседы один на один с каждым членом команды, вовлеченным в конфликт. Таким образом, вы сможете услышать опасения людей в безопасной и конфиденциальной обстановке. На этих встречах:

• Избегайте предположений и позвольте людям открыться в свое время.
• Убедите сотрудников, что обсуждение конфиденциально.
• Задайте каждой стороне одни и те же вопросы, чтобы оставаться беспристрастным.

2. Объединяйте людей

После того, как вы лучше поймете конфликт и точки зрения всех, пора объединить соответствующие стороны и выступить в качестве модератора.

Установите несколько основных правил, прежде чем начинать разговор. Поощряйте членов команды выслушивать друг друга, уважать точки зрения друг друга, а не перебивать и не делать личных комментариев. Во время разговора:

• Умеренный, чтобы поддерживать спокойный и безопасный тон разговора.
• Поощряйте активное слушание
  
  чтобы люди действительно понимали, откуда взялся другой человек.
• Поощряйте людей делиться идеями. Что они хотят или в чем нуждаются? На что они были бы готовы пойти? Призовите их к поиску решений.
• Спросите их о ситуациях, в которых они хорошо работали вместе в прошлом. Посмотрите, смогут ли они развить этот положительный опыт.

Если дискуссия накаляется, приостановите ее и возобновите, когда у всех будет возможность успокоиться.Вы также должны быть начеку в отношении любого пассивно-агрессивного поведения.

.

Прочтите нашу статью Управление эмоциями в вашей команде

Дополнительные советы для размеренных разговоров.

3. Спросите идеи у более широкой команды

Когда конфликт затрагивает всю команду, если он не является деликатным или конфиденциальным, вы можете спросить точку зрения каждого.

Разговор помогает вам и вашей команде учитывать различные предположения, убеждения и подходы к принятию решений.Это также может быть частью создания «психологически безопасного

«среда, в которой люди чувствуют себя комфортно, обмениваясь идеями и проблемами, что предотвращает конфликты в будущем.

4. Составьте план

Попросите стороны подробно описать согласованные действия по примирению. И заставьте каждого придерживаться этой стратегии. Вы можете составить график действий, отмечая их по мере их выполнения. Привлечь к ответственности все соответствующие стороны.

5. Дальнейшие действия

Убедитесь, что проблемы были решены должным образом, отслеживая ситуацию.Например, люди все еще могут чувствовать себя обиженными, но не хотят затягивать дела. Вы можете общаться один на один, чтобы предотвратить повторение старых разногласий. И попробуйте анонимный командный опрос

чтобы получить обратную связь и выявить все застарелые разочарования.

Искать рекомендации и поддержку по разрешению конфликтов

Если вы столкнулись со сложной конфликтной ситуацией в своей команде и не знаете, как с ней справиться, обратитесь за поддержкой к надежному коллеге, своему непосредственному руководителю или в отдел кадров.

Если ваши усилия по разрешению конфликтов не приносят результатов, вы должны быть готовы следовать формальным процедурам, если это необходимо. И некоторые ситуации, такие как домогательства, дискриминация или издевательства.

, требуют соблюдения формального дисциплинарного процесса. В этих случаях или если у вас есть какие-либо сомнения, обратитесь за советом к своему HR-отделу.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Размышляйте о своих навыках управления конфликтами

Подумайте, что вы сделали хорошо и что можно было бы улучшить после разрешения конфликтной ситуации в вашей команде.Запросить обратную связь

от участвующих членов команды, чтобы узнать, насколько эффективно, по их мнению, вы помогаете разрешить ситуацию.

А теперь подумайте о структурных или процедурных улучшениях, которые вы можете внести, чтобы предотвратить будущий конфликт. Это может быть:

• Установка четких целей для каждого члена команды — когда люди испытывают нужное давление
  
  , они работают хорошо.
• Убедитесь, что обязанности людей соответствуют их навыкам .Предлагайте возможности обучения и развития, чтобы восполнить пробелы в навыках и помочь своим сотрудникам реализовать их карьерные устремления
  
  .
• Использование для регулярных встреч один на один для выявления потенциальных источников будущих конфликтов.

Как заключает CIPD, ключ к разрешению конфликта заключается в следующем: «Создайте в вашей команде открытую, уважительную, добрую, справедливую и последовательную среду, в которой люди будут чувствовать себя« психологически безопасными »».

Ключевые моменты

Командный конфликт естественен.Но, практикуя описанные здесь навыки разрешения конфликтов, вы сможете выявлять проблемы и решать их до того, как они обостряются. Чтобы избежать командных конфликтов, проявляйте инициативу, наблюдайте, будьте беспристрастны, вмешивайтесь, когда это необходимо, избегайте предположений и будьте терпеливы.

Если командный конфликт сохраняется, разрешите его, выступив посредником и выполнив следующие пять шагов:

1. Поговорите с членами команды индивидуально.
2. Объединяйте людей.
3. Спросите идеи у более широкой команды.
4. Составьте план.
5. Продолжение.

Как разрешить разногласия в вашей команде

Когда вы управляете командой людей, не всегда можно быть уверенным, что они ладят. Учитывая конкурирующие интересы, потребности и планы, у вас могут быть даже два человека, которые категорически не согласны. Какова ваша роль начальника в такой ситуации? Следует ли вам вмешаться или оставить их решать свои проблемы?

В идеале вы сможете научить своих коллег разговаривать друг с другом и разрешать их конфликт, не вовлекая вас, давая понять, что их разногласия вредны для них и организации.Но это не всегда возможно. В таких ситуациях мы считаем важным вмешиваться не как начальник, а как посредник. Безусловно, вы не будете нейтральным, независимым посредником, поскольку у вас есть некоторая заинтересованность в результате, но вы, вероятно, будете более эффективно удовлетворять интересы всех — ваших, их и организации — если вы будете использовать свои навыки посредничества. а не ваш авторитет.

Почему полагаться на посредничество, а не на свои полномочия? Ваши коллеги с большей вероятностью примут решение и доведут его до конца, если они участвуют в его принятии.Если вы будете диктовать им, что им делать, они ничего не узнают о разрешении конфликта сами. Скорее, они станут более зависимыми от вас в разрешении за них их споров.

Конечно, будут моменты, когда вам придется отложить свою роль посредника и решить, как будет разрешен конфликт — например, если речь идет о серьезных проблемах политики департамента или компании, существует неминуемая опасность или все другие возможности не удалось разрешить конфликт, но такие случаи редки и редки.

Что, если ваши коллеги ожидают, что вы станете начальником? Ваш первый шаг — признать свою власть, но объяснить процесс посредничества, который вы имеете в виду. Вы можете сказать своим коллегам, что, хотя у вас есть полномочия навязывать им результат, вы надеетесь, что вместе вы сможете найти решение, которое будет работать для всех. Вы также можете сказать им, что, когда вы трое вместе, они должны направить свою энергию на достижение соглашения, а не пытаться убедить вас, какое из их взглядов должно преобладать.

Следует ли вам сначала встречаться с каждым коллегой по отдельности или вместе? У обоих подходов есть свои плюсы и минусы. Цель состоит в том, чтобы понять как их позицию (что один утверждает, а другой отвергает), так и свои интересы (почему они предъявляют и отвергают эти претензии).

Конфликт часто несет в себе сильную дозу эмоций. Один или оба ваших коллеги могут быть серьезно рассержены. Один или оба могут бояться другого. Встреча с каждым из них по отдельности даст сердитому коллеге возможность высказаться, даст вам возможность заверить запуганного коллегу, что вы его выслушаете, и может выявить информацию, в конечном итоге полезную для разрешения конфликта — информацию, которой коллеги либо не поделились друг с другом или не слышал, если поделился.

Вы и ваша команда Серия

Конфликт

Если вы сначала сядете с ними по отдельности, сосредоточьтесь не на том, как разрешить конфликт, а на том, чтобы понять разногласия и убедить каждого в том, что вы готовы их выслушать и стремитесь понять их опасения.

Исследования показали, что первые отдельные встречи проходят более успешно, если менеджер тратит время на формирование сочувствия и понимание проблемы.На последующих встречах будет достаточно времени, чтобы поговорить о том, как разрешить конфликт. Также убедитесь, что на этой первой встрече вы используете сочувствие ( Это должно было быть очень сложно для вас, ), а не сочувствие ( Мне жаль, через что вы прошли ). Выражение сочувствия является уважительным, но относительно нейтральным и не подразумевает поддержки позиции человека.

Риск начинать отдельно друг от друга состоит в том, что каждый коллега может подумать, что другой собирается использовать эту встречу, чтобы склонить вас к точке зрения другого.Вы можете избежать этого, объяснив, что цель встречи — понять обе стороны происходящего, а не сформировать мнение о том, кто прав, а кто виноват.

Совещание совместно поначалу имеет и свои плюсы. Если дать каждому возможность сделать контролируемое дыхание во время совместного сеанса, это может очистить воздух между ними. Вам следует свериться с обоими, прежде чем предлагать этот подход, поскольку вы хотите быть уверены, что они могут участвовать в таком сеансе, не теряя самообладания, что еще больше затрудняет решение.И обязательно установите некоторые основные правила — например, у каждого будет свой ход, без перерывов, — прежде чем вы начнете, и будьте готовы жестко контролировать сеанс и даже прервать его, если вы не можете его контролировать, иначе он может стать жестоким.

Еще одна веская причина для того, чтобы ваши коллеги встречались вместе, заключается в том, что в конечном итоге они должны сами решать свой конфликт, и им необходимо развивать способность разговаривать друг с другом при возникновении будущих конфликтов. Конечно, при совместном собрании риск заключается в том, что вы не можете контролировать процесс, а встреча только обостряет конфликт.

Имейте в виду, что вам не нужно выбирать один режим встречи и придерживаться его на протяжении всего процесса. Вы можете переключаться между режимами. Однако наши исследования показывают, что начинать отдельно и развивать сочувствие, а затем переходить к совместным действиям более эффективно в разрешении конфликта, чем начинать совместно, а затем встречаться по отдельности.

Чего вы должны сделать на первой встрече? Собираетесь вы вместе или нет, на первом собрании вы хотите сделать несколько вещей.Объясните, что вы видите свою роль в помощи им в поиске взаимоприемлемого решения их конфликта, но также в обеспечении того, чтобы решение не имело негативных последствий для команды или организации. Дайте понять, что принятие решения о том, является ли конкретное соглашение приемлемым, требует их и вашей поддержки. А затем изложите некоторые правила, когда вы собираетесь вместе. Например, относитесь к каждому с уважением и не перебивайте.

Цель первой встречи — заставить их уйти с ослабленными эмоциями и почувствовать уважение с вашей стороны, если еще не друг с другом.После этого вы можете собрать их вместе (если вы не встретились вместе в первый раз) и сосредоточиться на получении информации, которая вам нужна для разрешения конфликта.

Какую информацию вам нужно использовать на последующих встречах? Чтобы разрешить конфликт, вам необходимо знать от обоих людей их позицию (чего каждый хочет), интересы (почему каждый занимает эту позицию, как эта позиция отражает их потребности) и приоритеты (что более того и менее важно каждому и почему).

Вы можете собрать эту информацию, выполнив несколько действий: спросив «почему?» или «почему бы и нет?» вопросы, чтобы выявить интересы, лежащие в основе их позиций, внимательно выслушивая, чтобы определить эти интересы, переформулируя то, что, по вашему мнению, вы понимаете об интересах одного коллеги, чтобы убедиться, что вы понимаете, и что другой коллега также их слышит.

Каких подводных камней следует избегать? Есть несколько причин, по которым эти обсуждения могут пойти не так. Во-первых, любой из коллег может попытаться убедить вас, что их взгляд на факты является единственно правильным, что их позиция «правильная», или что они должны преобладать, потому что у них больше власти.Мы называем эти аргументы фактами, правами и властью, и они вредны, потому что отвлекают всех от поиска решения, которое удовлетворит интересы всех.

Аргумент фактов интересен. Оба коллеги могли быть на одной и той же сцене, но каждый помнит ее по-разному. Они оба думают, что, если бы они смогли убедить вас и своего коллегу в своей точке зрения на факты, конфликт был бы окончен. Проблема в том, что даже если бы вы были там, непродуктивно пытаться убедить других в своей точке зрения, потому что без новой достоверной информации они вряд ли изменят свое мнение о том, что произошло.Лучший способ закрыть эту ловушку — согласиться или не согласиться и двигаться дальше.

Споры о правах могут иметь форму апелляции к справедливости или прошлой практики. Проблема в том, что по каждому аргументу о правах один коллега может выдвинуть другой, который поддерживает их собственную позицию. То, что одна сторона считает справедливым, другая считает несправедливым, и наоборот. Если они начнут призывать к справедливости, предложите временно отложить обсуждение, пока вы вместе будете искать информацию, которая может быть полезна для разрешения конфликта.

Аргументы власти — это в основном угрозы. Если вы не согласны с моей позицией, я…. Угроза заставляет людей защищаться и недоверчиво, что делает их более неохотными делиться информацией о позициях, интересах и приоритетах. Если один человек высказывает угрозу, явную или подразумеваемую, напомните своим коллегам об основных правилах уважения. Вы также можете повторить то, что вы пытаетесь сделать — поделиться соответствующей информацией, чтобы прийти к решению, — и обсуждение того, что делать, если не будет урегулирования, на данном этапе контрпродуктивно.

Как вы можете продвигаться к соглашению? Найти возможные варианты урегулирования может быть легко, если в процессе оказания помощи вашим коллегам в понимании их различных позиций и интересов станет ясно, что этот конфликт был просто недоразумением или что есть путь вперед, который уважает интересы обеих сторон. Если станет очевидным, что их интересы конфликтуют не меньше, чем их позиции, найти решение может быть труднее, но не сдавайтесь.

Наше исследование показывает, что есть несколько способов облегчить достижение соглашения в этой ситуации.Удивительно часто, но стороны могут просто договориться о том, как они собираются взаимодействовать или решать проблемы в будущем. Они оставляют прошлое позади, признавая, что прошлые практики не помогли ни одному, ни другому, ни обоим, и вместе идут вперед. Однако это может быть непросто. Иногда один может быть готов заключить подобное соглашение о будущем, но не доверять другому исполнителю. В тех случаях, когда неопределенность вызывает беспокойство, вы можете попробовать один из следующих типов соглашений:

• Срок действия ограничен .Попробуйте что-то в течение ограниченного времени, а затем оцените, прежде чем продолжить.
• Контингент . Соглашения, которые зависят от будущего события , а не . Если будущее событие все же произойдет, вступит в силу альтернативное соглашение.
• Беспрецедентная установка . Соглашения, защищающие от риска сторонами, которые соглашаются, что мировое соглашение не создаст прецедента в случае возникновения аналогичного конфликта в будущем.

Будет лучше, если ваши коллеги могут предложить решения, отвечающие их собственным и интересам других.Возможно, вы сможете научить их делать такие предложения, суммируя интересы и приоритеты, как вы их слышали. Затем вы можете попросить каждого коллегу сделать предложение, учитывающее интересы и приоритеты другого. Отговаривайте каждого от выдвижения нереалистичных предложений, которые могут оскорбить другого. Вы можете предупредить их, чтобы они не делали предложений, которые они не могут обоснованно оправдать, потому что это подорвет их доверие.

Если, несмотря на все усилия, вы не можете прийти к соглашению, вам, возможно, придется поговорить с каждым коллегой отдельно о последствиях недостижения решения.Вы можете спросить: Что, по вашему мнению, произойдет, если вы не придете к соглашению? Конечно, они не знают. Единственный способ сохранить контроль над исходом конфликта — разрешить его самостоятельно.

Если на этом этапе урегулирования все еще нет, возможно, вам придется отказаться от роли посредника и, как босс, навязать результат, отвечающий интересам организации. Обязательно объясните свои рассуждения и дайте понять, что это не ваш желаемый путь. Вы также можете указать, что ваша цель в том, чтобы они усердно работали над разрешением спора самостоятельно, заключалась в том, чтобы они были лучше подготовлены для этого в будущем, и эта цель не была достигнута полностью.Но не позволяйте им уходить, думая, что их отношения обречены. Сообщите им обоим, что они могут сделать по-другому в следующий раз, пояснив, что, когда они снова столкнутся головами, вы ожидаете, что они справятся с этим самостоятельно.

Разрешение конфликтных ситуаций | Люди и культура

Чтобы эффективно управлять конфликтом, вы должны быть опытным коммуникатором. Это включает в себя создание открытой коммуникационной среды в вашем подразделении путем поощрения сотрудников к обсуждению рабочих вопросов. Прислушиваясь к обеспокоенности сотрудников, вы создаете открытую среду.Убедитесь, что вы действительно понимаете, что говорят сотрудники, задавая вопросы и сосредотачиваясь на их восприятии проблемы. Чтобы узнать больше о коммуникативных навыках, см. Главу 13: Коммуникация.

Независимо от того, есть ли у вас два сотрудника, которые борются за стол рядом с окном, или один сотрудник, который хочет, чтобы обогреватель был включен, а другой — нет, ваша немедленная реакция на конфликтные ситуации очень важна. Вот несколько советов, которые вы можете использовать, когда сталкиваетесь с сотрудниками, которые не могут разрешить свои собственные конфликты.

• Признать наличие сложной ситуации . Честность и ясное общение играют важную роль в процессе разрешения проблем. Ознакомьтесь с тем, что происходит, и не скрывайте проблему.
• Позвольте людям выразить свои чувства . Некоторые чувства гнева и / или обиды обычно сопровождают конфликтные ситуации. Прежде чем приступить к решению какой-либо проблемы, необходимо выразить и признать эти эмоции.
• Определите проблему .В чем заявленная проблема? Какое негативное влияние на работу или отношения? Являются ли различия в стилях личности частью проблемы? Сначала встретитесь с сотрудниками отдельно и расспросите их о ситуации.
• Определить основную потребность . Цель разрешения конфликта не в том, чтобы решить, кто прав, а кто нет; цель — найти решение, с которым может жить каждый. Поиск в первую очередь потребностей, а не решений — мощный инструмент для создания беспроигрышных вариантов.Чтобы выявить потребности, вы должны попытаться выяснить, почему люди хотят решений, которые они изначально предложили. Как только вы поймете преимущества их решений для них, вы обнаружите их потребности.
• Найдите точки соприкосновения, какими бы маленькими они ни были :
  • Согласен по проблеме
  • Согласитесь с процедурой, которой необходимо следовать
  • Согласитесь с худшими опасениями
  • Согласитесь на небольшую сдачу, чтобы испытать успех
• Найдите решения для удовлетворения потребностей :
  • Решение проблемы путем создания нескольких альтернатив
  • Определить, какие действия будут предприняты
  • Убедитесь, что заинтересованные стороны участвуют в действиях.(Полное молчание может быть признаком пассивного сопротивления.) Убедитесь, что вы получили настоящее согласие от всех.
• Определите дальнейшие действия, которые вы предпримете для отслеживания действий . Вы можете запланировать следующую встречу примерно через две недели, чтобы определить, как идут дела у сторон.
• Определите, что вы будете делать, если конфликт останется неразрешенным . Если конфликт вызывает сбой в работе отдела и остается неурегулированным, вам, возможно, придется изучить другие возможности.Внешний фасилитатор (например, офис омбудсмена персонала) может предложить другие идеи по решению проблемы. В некоторых случаях конфликт становится проблемой производительности и может стать темой для коучинговых сессий, служебной аттестации или дисциплинарных мер (см. Главу 22: Дисциплинарные меры).

Три типичных примера командных конфликтов (и способы их разрешения) TrackTime24

Командные конфликты неизбежны, и не все так плохо. Конфликт может привести к здоровой конкуренции, побуждая людей делать свою работу наилучшим образом.Это может привести к большему взаимопониманию, укреплению служебных связей и синергетическим командам. В некотором смысле конфликт можно рассматривать как необходимый компонент разработки отличного продукта или услуги. Каждый раз, когда железо острит железо, могут полететь искры; но если это делает компанию лучше, разве оно того не стоит?

К сожалению, конфликт может нарушить рабочий процесс, вызвать ненужные задержки и снизить качество продукта или услуги. Кроме того, это может подорвать доверие, создать глубоко укоренившиеся трещины в группах и нанести непоправимый ущерб репутации команд и руководства.

Большинство командных конфликтов можно разделить на три категории: структурные, процедурные или межличностные. Все можно решить и использовать на благо бизнеса, если помнить, что людьми движет иерархия человеческих потребностей, даже на рабочем месте.

1. Структурный конфликт.

Иногда конфликт возникает из-за фактического структурирования команд, организационной иерархии и путаницы в том, кто принимает решения или как они принимаются. Возможностей для конфликта предостаточно, особенно когда работа требует межгруппового сотрудничества или когда процесс принятия решений носит многоуровневый характер.

Людьми движет потребность принадлежать. На рабочем месте, особенно когда есть несколько команд, внутри каждой команды развивается идентичность, которая создает чувство принадлежности. Это замечательно и должно быть так, но когда команде нужно работать вместе с другими командами, это может быть сложно. Чем дальше одна команда чувствует себя от другой, с которой они должны работать и принимать решения, тем сложнее им хорошо работать вместе.

Два ключевых инструмента помогут разрешить и предотвратить этот вид структурного конфликта: коммуникация и культура.Для разрешения структурного конфликта требуется открытое и честное общение. Четко сформулируйте обязанности каждой команды и определите, какая команда играет ведущую роль. Честно говорите о желаемых результатах и ​​о том, как каждая команда использует свои силы для достижения этого результата. И будьте готовы слушать. Хорошие коммуникаторы хорошо слушают, и это начинается с правильных, острых вопросов. Включайтесь в неудобные разговоры, не расстраиваясь и не защищаясь, чтобы люди знали, что вы искренне стремитесь к совершенству, и не зацикливались на позиционной силе.

Такой вид общения формирует культуру, которая в первую очередь помогает предотвратить возникновение конфликтов. Окружающая среда, в которой приветствуются отзывы и возражения на любом уровне, порождает сотрудников, которые не стесняются поднимать вопросы честно, не обращаясь к офисным сплетням. Людям нужно чувствовать себя в безопасности на своем рабочем месте, прежде чем они смогут почувствовать себя принадлежащими им, поэтому построение такой культуры имеет большое значение для предотвращения конфликтов в долгосрочной перспективе.

2. Процессуальный конфликт.

Многоуровневые подходы к принятию решений часто могут гарантировать, что только лучшие идеи добьются успеха. Но многоуровневый подход также может вызвать ненужный конфликт и разочарование у людей, которые только пытаются выполнять работу, но не могут этого сделать из-за того, что многие люди должны подписывать свои решения.

Когда возникает конфликт такого типа, важно сначала выслушать, задать вопросы, а затем предложить решения проблемы. Возможно, существуют ненужные препятствия на пути прогресса в этом процессе.Или, возможно, не было сообщено , почему процедура выполняется. В любом случае открытое общение поможет решить проблему. Однако есть шаги, которые организации могут предпринять, чтобы предотвратить это.

Вы прошли через проверку, проверку, найм и обучение каждого сотрудника в вашей организации. Как только вы создали культуру, в которой люди могут чувствовать себя в безопасности и в которой они чувствуют чувство принадлежности, важно, чтобы они чувствовали себя уважаемыми и уполномоченными. Чем дальше решение от исходной точки, тем меньше у сотрудника будет казаться, что то, что он делает, имеет значение, потому что то, как они должны это делать, тратит впустую время, усилия и опыт.

Не каждое решение является исполнительным. Четко сформулируйте ожидания, которые позволят вашим сотрудникам принимать важные решения, и оставьте только самые важные решения на усмотрение лиц, принимающих решения. Это не только сообщит вашим сотрудникам, что вы им доверяете, но также повысит эффективность и предотвратит конфликты.

3. Межличностный конфликт.

Все организации в то или иное время будут испытывать межличностный конфликт.Один импульс может заключаться в том, чтобы его игнорировать, а другой — в резком подавлении. Но хорошие организации будут искать решения, которые приведут к улучшению рабочего пространства, а не к снижению напряженности.

Беспристрастное посредничество — самый надежный способ разрешить межличностный конфликт в командах, но если это единственный инструмент в вашем наборе инструментов, вам придется потрудиться с посредником. Как только межличностный конфликт обнаружен, проницательный и наблюдательный лидер задаст мягкие, а не наводящие вопросы, чтобы решить, стоит ли и как вступать в конфликт.Если конфликт действительно кажется неизбежным, было бы разумно разрешить его до его эскалации.

Тем не менее, один из способов уменьшить межличностные конфликты — это обучить и вооружить ваших людей более совершенными инструментами для работы друг с другом. Личностное развитие должно быть частью обучения всего персонала, но особенно лидерства. Это обучение должно включать обучение различным личностным качествам, стилям общения и тому, как лучше всего мотивировать и общаться с каждым типом. Некоторые сотрудники воспользуются возможностью пройти такое обучение, и они должны это сделать, потому что понимание того, что мотивирует каждого человека и как они лучше всего воспринимают общение, поможет товарищам по команде создавать безопасные, уважительные пространства друг для друга.

Лидерство прежде всего.

Трудно переоценить, что соответствующее разрешение и предотвращение конфликтов должно моделироваться на всех уровнях руководства. Ожидания для сотрудников кажутся пустыми, если каждый менеджер, руководитель отдела или старший руководитель игнорирует те же ожидания.

Разрешение командных конфликтов не обязательно является ракетной наукой, но их искоренение до того, как они начнутся, требует работы и требует на первом месте людей, в том числе сотрудников. Те, кто готов вкладывать время в заботу о людях, создадут процветающие, успешные организации и заинтересованные, лояльные команды, которые улучшат бизнес.

конфликт внутри команд | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Опишите общие типы и причины конфликтов, возникающих в командах.
• Опишите общие причины конфликтов, возникающих в командах.
• Объясните, как конфликт может быть полезен для совместной работы.
• Опишите общие подходы к разрешению конфликтов.

Общие типы командных конфликтов

Конфликт — обычное дело в командах.Сам конфликт можно определить как антагонистические взаимодействия, в которых одна сторона пытается заблокировать действия или решения другой стороны. Выявление конфликтов и их разрешение — важная часть работы руководителя группы или менеджера.

Существует два основных типа командных конфликтов: содержательные (иногда называемые задачами) и эмоциональные (или отношения).

• Существенные конфликты возникают из-за таких вещей, как цели, задачи и распределение ресурсов.Например, решая, как отслеживать проект, инженер-программист может захотеть использовать определенную программу для своего пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта может захотеть использовать другую программу, потому что она создает более подробные отчеты. Конфликт возникнет, если ни одна из сторон не желает уступить или пойти на компромисс в отношении его позиции.
• Эмоциональные конфликты возникают из-за таких вещей, как ревность, неуверенность, раздражение, зависть или личные конфликты. Это эмоциональный конфликт, когда два человека, кажется, всегда придерживаются противоположных точек зрения и с трудом скрывают свою личную неприязнь.Различные стили работы также являются частой причиной эмоциональных конфликтов. Джулии нужны тишина и покой, чтобы сосредоточиться, но ее сослуживец клянется, что музыка стимулирует его творчество. Оба в конечном итоге расстраиваются, если не могут достичь приемлемого решения.

Конфликт может быть полезным

Не все конфликты отрицательны. Некоторые виды стресса могут быть полезными, так же как и некоторые типы конфликтов. Eustress — это положительная реакция на стресс, которая порождает желание достигать и преодолевать трудности.Например, некоторые люди обнаруживают, что лучше всего работают, когда приближается крайний срок, и давление, заставляющее их создавать, вызывает поток адреналина. Командные конфликты также могут дать положительные результаты, когда конфликт сосредоточен на существенных вопросах. Конфликт может породить новые идеи и творческий потенциал.

С другой стороны, когда люди чувствуют, что они не могут не соглашаться или предлагать разные мнения, новые идеи не могут возникнуть. Групповое мышление — это образ мышления, который развивается, когда люди слишком высоко ценят командный консенсус и гармонию.Часто люди боятся пойти против того, что думают большинство членов группы, особенно доминирующие. Некоторая степень конфликта помогает командам избегать группового мышления и заставляет группу делать выбор, основанный на рациональном принятии решений.

Если будет слишком много сотрудничества, лучшие идеи могут никогда не стать достоянием гласности, а эффективность команды принесена в жертву эффективности. По тем же причинам, по которым разнообразие приносит пользу сотрудникам, сочетание идей и мнений улучшает работу команды и процесс принятия решений.Однако если конфликта слишком много, ничего не поделаешь. Сотрудники в команде становятся менее удовлетворенными и менее мотивированными и могут проявлять социальную леность или даже работать против других членов из-за полного разочарования.

Общие причины конфликтов

Ниже приведены некоторые общие причины негативного конфликта в командах:

• Конфликт часто возникает, когда члены команды сосредотачиваются на личных (эмоциональных) проблемах , а не на рабочих (существенных) вопросах.Энрико ходит в вечернюю школу, чтобы получить степень, но он приходит на работу поздно и тратит время на исследования, а не на работу. Остальные члены команды должны восполнить его слабость. Они могут противостоять Энрико и требовать его полного участия, они могут игнорировать его, пока напряженность продолжает расти, или они могут пожаловаться менеджеру. Все варианты снизят производительность команды.
• Конкуренция за ресурсы , такие как информация, деньги, материалы или доступ к технологиям, также может вызвать конфликт.Предполагается, что Мария будет пользоваться лабораторией во второй половине дня, но Джейсон регулярно задерживается в отведенном ему времени, и работа Марии страдает. Мария может попытаться «отыграться», отказав Джейсону в том, что ему нужно, например, в информации, или пожаловавшись другим членам команды.
• Нарушения коммуникации вызывают конфликты — и недопонимание усугубляется в виртуальных командах и командах с представителями разных культур. Менеджер проекта должен быть точным в своих ожиданиях от всех членов команды и быть легко доступным.Когда участники работают независимо, очень важно, чтобы они понимали, как их вклад влияет на общую картину, чтобы оставаться мотивированными. Карл не мог понять, почему Латиша злилась на него, когда он опаздывал с отчетами — он не докладывал ей. Он не понимал, что ей нужны его данные для выполнения своих заданий. В конце концов она уволилась, и команда потеряла хорошего работника.
• Моральный дух команды может быть низким из-за внешних условий работы , таких как слухи о сокращении штатов или опасения, что конкуренция заставит их выйти на рынок.Менеджеру необходимо понимать, какие внешние условия влияют на работу команды.

Общие подходы к разрешению конфликтов

Существует пять общих подходов или стилей к разрешению негативных конфликтов. Каждый из подходов сочетает в себе некоторую степень сотрудничества и напористости. Каждый из них с большей вероятностью будет эффективен в одних случаях, а не в других. Менеджер несет ответственность за то, чтобы процесс разрешения конфликта — какой бы подход ни использовался — выполнялся беспристрастно и с уважением ко всем вовлеченным сторонам.Наконец, эксперты сходятся во мнении, что лучше решать конфликт раньше, чем позже, чтобы предотвратить эскалацию, которая может повлиять на производительность команды. Пять подходов описаны в следующем тексте. Легкий способ запомнить эти подходы: «Ни в коем случае, мой путь, полпути, ваш путь и наш путь».

Избегать (ни в коем случае)

Редко, но иногда лучший подход к конфликту — игнорировать его. Когда причина конфликта тривиальна (например, когда кто-то непреднамеренно прервал сообщение электронной почты) или когда ожидание дополнительной информации могло бы помочь разрешить конфликт, подход избегания уместен.Менеджер также может захотеть избежать конфликта, если он хочет, чтобы члены команды справились с ним неформально, самостоятельно — и если конфликт существенно не влияет на работу команды. Менеджер также может решить избежать проблемы, если не может быть никакого возможного решения для разрешения конфликта («проигрышная» ситуация). Рассмотрим случай, когда до выхода на пенсию осталось менее трех месяцев с хорошо известным мастером в отделе инвентаризации крупной розничной фирмы. Он уходил рано и обычно не выполнял свои обязанности.Его непосредственные подчиненные извинились и прикрыли его. Менеджер чувствовал противоречие, потому что бригадир подавал плохой пример, но она решила, что моральный дух команды пострадает, если бригадир будет дисциплинирован. Это был «безвыходный» сценарий.

доминирующий (мой путь)

Доминирующий стиль («мой путь или шоссе») на самом деле может быть подходящей реакцией в чрезвычайных ситуациях или когда требуются быстрые и решительные действия. Это также может быть единственный эффективный подход к непопулярным решениям или когда индивидуальные члены команды затронуты лично.Опять же, представьте, что популярный и высокопоставленный член команды делает пренебрежительные и оскорбительные замечания в адрес другого члена команды. Цель не из тех, кто жалуется, но вы слышали, что он недоволен и думает о выходе из команды. У вас может возникнуть соблазн собрать их вместе, чтобы решить проблемы, но лучший подход — сказать старшему члену команды, что его поведение влияет на работу команды, что вы рассчитываете на то, что он будет вести себя более профессионально, и что вы будете мониторинг ситуации.

Компромисс (на полпути)

Компромисс может быть эффективным подходом

• , когда аргументы обеих сторон одинаково обоснованы.
• , когда участники примерно равны по статусу.
• , когда обе стороны готовы что-то уступить.
• , когда важны время или целесообразность.

Пример в начале этого раздела относится к инженеру-программисту, который предпочел определенную программу для отслеживания проекта на предмет ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки.Менеджер проекта хотел использовать другую программу, потому что она составляла более подробные отчеты. В качестве компромисса инженер-программист согласился настроить программное обеспечение для создания двух ключевых отчетов, а руководитель проекта согласился поддержать выбор программы инженером.

Размещение (ваш путь)

Размещение члена команды может быть эффективной стратегией разрешения конфликта, если вы согласны с тем, что член команды, по сути, прав. Это также может быть хорошим подходом, если вы не очень сильно относитесь к результату, если вы хотите добиться доброжелательности со стороны члена команды или если в этот конкретный момент более важно, чтобы вся команда работала и сотрудничала.

Сотрудничаем (по-нашему)

Коллективный подход также известен как беспроигрышный подход. Он в основном используется в конфликтах с высокими ставками, когда решение слишком важно, чтобы проблемы не могли быть тщательно изучены. Для успешного использования коллективного подхода требуются большие навыки. Переговоры и посредничество — это виды сотрудничества, обычно в формальных ситуациях, таких как трудовые переговоры или заключение трудовых договоров для высшего руководства.Переговоры и посредничество наиболее эффективны, когда обеим сторонам есть что выиграть и что потерять, и когда существует большая степень взаимозависимости.

Компромисс против сотрудничества

Поскольку это обычная путаница, давайте проясним разницу между компромиссом и сотрудничеством. Хотя оба способа приводят к удовлетворению потребностей сторон, процесс и результат существенно отличаются. Как объясняет консультант по посредничеству доктор Ральф Килманн: «Ключевые различия касаются того, чьи потребности и в какой степени удовлетворяются в результате использования определенного режима конфликта.Компромисс означает, что каждый получает удовлетворение частично, но не полностью ». Например, компромисс может быть разделением 50/50 или 75/25 или какой-либо другой комбинацией. Ключевым моментом является то, что потребности обоих людей удовлетворяются менее чем на 100%. В сумме получается 100, но это игра с нулевой суммой, где выигрыш одного человека равен проигрышу другого.