Как общаться с боссом и извлекать из этого пользу

Если вы хотите научиться общаться так, чтобы выглядеть убедительно и добиваться желаемого, вам стоит посетить тренинг навыков общения, но много полезного можно почерпнуть и из советов, которые мы для вас подготовили. Выполняя их, вскоре вы сами себя не узнаете, а дела значительно поправятся, ведь навыки общения – это то, на чем строится успешный бизнес и успех в любой сфере жизни.

Начнем с важного правила. С высоким начальником следует говорить, используя схему:

• 
  Цель встречи.
• 
  Проблема.
• 
  Факты.
• 
  Варианты решения.
• 
  Почему это сработает.

Эта схема рабочая на 100%. Если таким образом подходить к любому разговору, то в какой-то момент можно самому стать топ-менеджером. Только мало знать, нужно активно практиковать подход. Вот почему тренинги навыков общения, на которых интенсивно на практике отрабатываются модели успешных коммуникаций, не только помогают людям достигать текущих целей, но и со временем меняют их статус.

Чтобы выглядеть убедительно

Несколько советов, которые помогут вам выглядеть убедительно и достичь цели, ради которой вы пришли на разговор с руководителем:

1. Не сосредотачивайтесь на специфике своей должности. Говорите о проекте. Не важно, бухгалтер вы или дизайнер, не имеет значения, что существует определенная специфика работы, которую, возможно, босс не знает до конца. Прежде всего вы люди и работаете над одной задачей, проектом. Говорите о сути задачи и проекта, а не о бухгалтерии или дизайне.

2. Не приходите к начальнику с проблемой – это просто раздражает. Проблему нужно подавать вместе с решением. Обсуждают решение. Принося решение – вы говорите на языке слушателя, просто озвучивая проблемы – только раздражаете.

3. Встреча требует подготовки. Это значит, нужно хорошо знать тему и быть готовым ответить на любые вопросы по теме. Причем, даже в том случае, если на встречу отведено всего 5 минут. «Предугадывать» ход будущего разговора помогают тренинги по навыкам общения, но вы вполне можете совершенствовать себя в этом самостоятельно. Продумайте, какие вопросы вам могут задать, тщательно составьте и отработайте ответы.

4. Сразу озвучьте цель. Как только встреча началась – первым делом озвучьте ее цель. Цель должна быть четко сформулирована (существуют упражнения по составлению целей – это отдельная тема, которой посвящено много материалов и учебных программ). Если вы пришли с презентацией, с первого же слайда объясните, чего вы хотите, желательно без подводок – экономьте время коллегам.

5. Любое утверждение должно подкрепляться фактами. Оценки, мнение – все это не играет роли. Необходимы факты. Недопустимо плохо отзываться о предшественниках, коллегах, конкурентах, партнерах, внешних участниках проекта. Приведем примеры:

• 
  «Дизайн сайта никуда не годится. Я сделал новый вариант, посмотрите». Даже если все так и есть, такой подход не воспринимается всерьез.
• 
  «Сейчас конверсия в заказы на сайте 1%. Мы нашли способ ее улучшить. Первые A/B-тесты новой версии показали 5%.». Такой разговор будет воспринят собеседником, его продолжат слушать. Если фактов еще нет, возможно, тему обсуждать еще рано.

6. Давайте варианты на выбор. Если предполагаете, что ваше предложение могут отклонить, имейте в запасе другой вариант решения, или сразу несколько. Легче выбирать, чем соглашаться на один-единственный предложенный вариант.

7. Помогайте принимать решение. Для этого описывайте, что мы получим в результате внедрения, или что произойдет, если решение затянется. Заботьтесь о том, чтобы человеку было комфортно согласиться. В полной мере этому можно научиться на тренинге по навыкам общения, но самостоятельная практика тоже на многое способна.

Основное, что важно знать о топ-менеджерах, прежде чем отправляться на встречу с «главным», это то, что они не привыкли «проводить время», они предпочитают его использовать максимально эффективно. Им важна цель и польза. Им нужно донести стратегию, а не детали.

Как говорил Ларри Эллисон, владелец «Оракл корпорейшн» и один из самых богатых компьютерных магнатов мира: «Хороший топ-менеджер не вникает в частности, а рассматривает стратегические направления и пути».

Если топ-менеджер очень занят

Как быть, если провести встречу с боссом крайне важно, но он постоянно занят? Возможно, ему нужно представить продукт, возможно, сообщить о возникшей ситуации, которая имеет критичную важность. Как провести первую встречу, чтобы он посчитал важным дать ей продолжение?

Топы вечно заняты, получить их внимание нелегко, они много работают и часто без выходных, поэтому если вам удалось договориться о короткой встрече, она должна пройти максимально продуктивно. Иначе вас никогда не позовут в этот кабинет.

Вместе с тем топ – обычный человек. Его всего лишь нужно заинтересовать. Если вы посещали тренинги навыков общения, то найдете способ войти с ним в контакт. Если только постигаете науку эффективного общения, прислушайтесь к советам экспертов. Специалисты советуют при подготовке к встрече обратить внимание на несколько важных моментов.

1. Дресс-код. Проследите, чтобы у вас был деловой дресс-код – чистая отглаженная деловая одежда, аккуратная стрижка, опрятный вид.

2. Цель встречи. Думаете, цель встречи – продать идею? Нет. Это не должно быть целью первой встречи. Сложные вещи не продаются за 5 минут. Цель первой встречи – заинтересовать. Сформулируйте, что именно хотите получить.

3. Основное сообщение. Вы должны предложить выгоду. Для разных менеджеров интересна разная выгода. Вам нужно сформулировать выгоду именно для топа. При этом важно идеально донести ее.

4. Начало встречи. Не делайте длинных вступлений. После краткого приветствия и передачи визитки можно сразу переходить к делу. Не разбавляйте ваше предложение, четко излагайте суть, после чего остановитесь и внимательно выслушайте. Ни в коем случае не перебивайте. После того как дослушаете ответ, отвечайте на вопросы или задавайте их.

На тренингах по навыках общения учат слушать, вести разговор, задавать вопросы, учитывать статус собеседника и влиять на его мнение. На многих тренингах по общению, переговорам и продажам советуют начинать с «короткого разговора» или с комплимента. Лучше не использовать этот совет, если вы решили испробовать его впервые в 5-минутной встрече с боссом. 

5. Не спешите. Да, у начальника мало времени. Но это не значит, что вы должны тараторить, выдавая максимум информации за короткое время. Помните, что в вашем арсенале не только слова, но и невербальные средства общения, а также принесенные материалы. Покажите начальнику, что вы взяли с собой.

Ошибки при разговоре с начальником

Даже если учесть все рекомендации, изложенные выше, разговор можно испортить, если допустить хотя бы одну из ошибок, представленных дальше.

Как не допустить главных ошибок при общении с боссом:

1. Не будьте категоричными. С руководителем не говорят в тоне: нужно делать так, а не иначе. Руководителю предоставляют информацию или выдвигают предложения, а не учат его жизни.

2. Не будьте излишне эмоциональны. Дело в том, что в момент, когда включаются эмоции, за которые отвечает правое полушарие, левое полушарие, контролирующее логику, притормаживает. Если вы слишком эмоциональны, это воспринимается как неумение логически мыслить, нехватка аргументов, доказательств и пр. или недостаток навыка логически рассуждать. Для контроля эмоций во время разговора посетите тренинг навыков общения – польза от этого будет намного шире, чем умение корректно общаться с начальником.

3. Не перекладывайте ответственность за решение на руководителя. Не стоит спрашивать «что мне делать». Если сомневаетесь в правильно принятом решении, лучше попросите совета.

4. Не нужно быть назойливым. Не стоит постоянно спрашивать у начальника, «правильно ли я понимаю…» или «как лучше поступить…». Ни один руководитель не посчитает такого подчиненного самостоятельным. Но если речь идет о непосредственном начальнике, то и избегать общения с ним не стоит. Лучше, если вы время от времени обозначите свое присутствие. Например, доложите о значимых результатах работы.

5. Не стоит недоговаривать об ошибках. Все рано или поздно станет явным, если не уже известно. Руководители часто знают намного больше, чем может показаться подчиненным. Если вы допустили оплошность – не скрывайте это.

6. Не следует предлагать свою дружбу. Не стоит интересоваться семьей или предлагать помощь в нерабочих вопросах. Это в результате может негативно сказаться на работе. Если что-то пойдет не так в «дружбе», рабочие отношения пострадают очень серьезно.

7. Не проявляйте неуместное смирение. Если босс срывает на вас гнев – вина в значительной мере на вас. Таким образом общаются с теми, кто это позволяет. В конце концов босс тоже человек. Никогда не допускайте перехода на личности. Вы можете прервать босса и сообщить, что признаете свою вину, но это не дает ему права оскорблять вас. Можно поступить и хитрее: переключить внимание на другое, отвлечь босса. Главное, не позволить ему продолжать общаться с вами в подобном ключе.

8. Не говорите о повышении зарплаты без аргументов. Если вам кажется, что ваша зарплата слишком низкая – это еще не аргумент. Повышение зарплаты предполагает изменение ранее достигнутых соглашений между вами и работодателем, а это имеет негативный контекст. Но если причины есть, например, за вами числится какое-либо достижение, прибыльное для компании, или серия таких достижений, стоит связать с этим желаемое повышение. Как лучше преподнести свое ожидание – можно узнать на тренингах по навыкам общения. Такие тренинги скорей всего лишили бы вас необходимости изучать все представленные в этом материале советы, поскольку «рецепт» успеха был бы уже при вас.

Как управлять боссом

С руководителем не только можно договориться о выгодных для вас условиях, на руководителя можно влиять. Для этого нужно научиться предугадывать действия начальника. Как минимум, в успехе уверен автор книги «Как управлять своим начальником» Гонзаго Дюфор, бывший руководитель латиноамериканского филиала Philip Morris. В своей книге он предложил нам классификацию начальников вместе с «руководством действий» при каждом из вариантов. Приведем только несколько.

Тип начальника «Хам». Неприятный тип, который любит усыпать руганью подчиненных. Не каждый способен с таким работать, но помимо деструктивной ругани можно разглядеть и важные профессиональные навыки. Работая с таким человеком, нужно научиться пропускать мимо себя первое, и присматриваться ко второму. Как вести себя с таким? Не соглашаться на все подряд, не пытаться помочь боссу в его задачах, сохранять спокойствие, задавать уточняющие вопросы. Хотите повышения – намекните о конкуренции (вами заинтересовалась другая компания).

Тип начальника «Теоретик». Любит ссылаться на великих, обожает распорядок и каталогизирование. Теряется в кризисных ситуациях. Работать с таким начальником – значит не опаздывать, соблюдать правила и порядок, активно предоставлять таблицы, отчеты и сводки. Хотите повышения – дайте начальнику еще больше диаграмм и докладов.

Подробнее о том, как ладить с разными типами начальников и даже извлекать при этом пользу, можно прочесть в книге. Следите также за нашим блогом, мы продолжим публикации на эту тему. Хотите узнать о продолжении публикации о классификации начальников по Гонзаго Дюфор – подпишитесь на рассылку на этой странице внизу. 

пять табу и три совета

Общение с начальником редко бывает простым. Особенно остро вопрос отношений с начальством стоит для главного бухгалтера. Даже если работать на «удаленке», контактов с руководителем все равно не избежать, а это значит, что будут периоды взаимного непонимания и конфликтов. Тем не менее если знать, как себя вести, то работу в организации можно сделать вполне сносной. Автор дает рекомендации о том, что нельзя говорить категорически, а также на что обращать внимание в разговоре с начальством.

Чтобы сделать отношения с начальником продуктивными, нужно соблюдать несколько правил. Они несложные, но существенно облегчат общение с руководством. И знать о них – прямая обязанность бухгалтера, ведь он, как никто другой, общается с начальством в режиме нон-стоп.

Жизнь складывается из отношений. Мы зависим от них с детства. Будет ли пребывание ребенка комфортным в школе или детском саду определяется тем, как у него налажен контакт со сверстниками: есть ли друзья, приятели, авторитет. И чем дальше, тем больше зависимость от окружения. От того, как мы взаимодействуем с окружающими, зависит достаток, работа, душевный комфорт. Особого внимания заслуживают несколько иерархические отношения, которые выражаются в диаде «начальник – подчиненный».

Общение с начальником редко бывает простым. С функциональной точки зрения каждый делает свою работу: подчиненный подчиняется, руководитель руководит. Но это только очевидная сторона дела. Гораздо интересней то, что происходит в головах начальников и рядовых работников.

Не секрет, что руководителей не любят. Они обладают властью, закрепленной юридически, ведь трудовой договор обязывает работника выполнять распоряжения непосредственного начальника. Если же сотрудник отказывается, то к нему применяются наказания, предусмотренные трудовым законодательством. Кто же будет искренне любить человека, который приказывает и от которого находишься в зависимости? А плюс к этому руководители, бывает, ошибаются, ведь они тоже люди. И тогда возмущение подчиненных не имеет предела. «Как это так, – говорят разгневанные сотрудники, – разве может начальник ошибиться?»

Но вот парадокс, начальники тоже не очень-то любят работников! Они искренне недоумевают, почему их подчиненные делают все не так как нужно, ошибаются, забывают, нарушают, не соблюдают. «Как это так, – говорят в свою очередь линейные руководители, топ-менеджеры и главы компаний, – почему подчиненный не может выполнить приказ и сделать все как надо?»

Испокон веков идет это противостояние, хотя ни те, ни другие не могут друг без друга. Особенно остро вопрос отношений с начальством стоит для главного бухгалтера. Даже если работать на удаленке, контактов с руководителем все равно не избежать, а это значит, что будут периоды взаимного непонимания и конфликтов. Тем не менее если знать, как себя вести, то жизнь в организации можно сделать вполне сносной.

Сначала поговорим о том, чего ни в коем случае нельзя делать.

1. Никогда не говори… «нет»

Начальники – люди ранимые и очень болезненно переносят отказы. И это вовсе не их вина или недостаток. Просто они на самом деле зависят от своих подчиненных, поэтому, когда им говорят, что решить проблему невозможно, это приводит их в ярость. Их можно понять. Представьте, что вы приходите домой и обнаруживаете, что свет в прихожей не горит, воды нет, вдобавок плита на кухне сломалась. Тридцать три несчастья! Будете ли вы спокойны? Нет, напротив, вы будете раздражены и расстроены и постараетесь принять меры к тому, чтобы быстрее привести все в порядок, – тогда и душевное равновесие восстановится. Примерно то же самое испытывает и руководитель.

Работник, получив задание, планирует свою работу, рассчитывает силы, поэтому более-менее спокоен. Он знает, когда надо поднапрячься, а когда можно расслабиться. Начальник, в отличие от подчиненного, всегда в ситуации если не аврала, то недостатка времени. Когда возникает проблема, руководитель должен срочно принять решение. Поэтому складывается ощущение, что начальникам катастрофически не хватает времени. Отсюда и пошел такой анекдот:

– Это надо сделать срочно!

– Когда?

– Вчера!

Пример 1

Генеральный директор предприятия получил распоряжение от учредителя налаживать торговые отношения с иностранной компанией. Предварительная договоренность о сотрудничестве уже была. Но для того, чтобы увериться в надежности, будущий партнер захотел ознакомиться с отчетностью, сделанной по международным стандартам. Глава компании вызвал к себе главбуха и попросил как можно быстрее ее подготовить. Но, поскольку до этого международная отчетность не велась, получил отказ. «Мы не можем этого сделать, – сказала главный бухгалтер, – мы никогда этого не делали». Тогда гендиректор вышел из себя, он накричал на сотрудницу и предложил ей поискать другое место работы. Возможно, он поступил как тиран, но компания могла увеличить оборот в два раза за счет сотрудничества с новым клиентом, и эта перспектива рушилась из-за нежелания главного бухгалтера подготовить отчетность.

Как вести трудный разговор с руководителем | Отдел кадров

Если вы похожи на большинство людей, у вас может быть возможность регулярно инициировать сложные разговоры, но это, вероятно, не похоже на «возможность», не так ли?

В целях данного сообщения мы используем термин «трудные разговоры», чтобы описать ситуацию, когда обеим сторонам в разговоре необходимо поддерживать отношения, ставки высоки, мнения расходятся, а эмоции могут быть сильными. На работе между вами и вашим руководителем могут возникнуть ситуации, которые требуют от вас инициировать трудный разговор. Ваш руководитель может быть кем угодно, но вряд ли он умеет читать мысли. Поэтому, если у вас на работе что-то не работает, на что может повлиять ваш руководитель, и вам важно, чтобы это не работало, вы захотите найти свой голос.

Вот ссылки на другие ресурсы и курсы обучения, которые помогут вам подготовиться к сложному разговору:

• Служба управления конфликтами и разрешения споров
• Программа помощи сотрудникам
• Стратегические кадровые решения
• UTLearn

Проведение трудного разговора

Существует четыре основных этапа:

• Подготовка
• Посвящение
• Обсуждение
• Заключение

Прочтите советы и примеры, которые помогут вам успешно обсудить трудный вопрос.

Подготовка:

В книге «Решающие беседы» авторы рекомендуют задать себе несколько основных вопросов, которые помогут вам усвоить свое намерение, например: «Чего я хочу для себя?», «Чего я хочу для себя?» супервайзер?», «Что я хочу от наших рабочих отношений?» Важно четко представлять сообщение, которое вы хотите донести, и то, что вы надеетесь получить от своих усилий. От этих вопросов вы можете двигаться дальше и задать себе следующие:

• Какую проблему необходимо решить?
• Каковы факты ситуации? (Посмотрите на эти факты так, как их описал бы нейтральный наблюдатель. Ваша точка зрения может измениться, когда вы сделаете шаг назад.)
• Как выглядит разрешение?
• Как может отреагировать ваш руководитель? Как бы вы тогда отреагировали?

Попробуйте сыграть в ролевую игру с кем-нибудь, кому вы доверяете. Начните с объяснения ситуации партнеру. Наденьте шляпу нейтрального наблюдателя и поделитесь своими чувствами без обвинений или упреков — притворитесь, что вы объективный репортер новостей, и попытайтесь объяснить обе стороны. Затем пусть вашим партнером будете вы, а вы играете роль своего руководителя. Слушайте и реагируйте так, как вы думаете. Затем поменяйтесь ролями, будьте самим собой и снова репетируйте. Скорее всего, вы получите информацию, которая улучшит вашу навигацию по реальному разговору.

Если у вас есть четкое представление о том, что сказать и как вы хотите передать свое сообщение, сообщите своему руководителю, что вы хотите обсудить проблему, и запросите время для этого. В некоторых ситуациях вы можете кратко остановиться на характере проблемы. Пример:

«Я просматривал свои цели на год и у меня есть несколько идей, которые я хотел бы обсудить с вами. Будет ли четверг подходящим днем ​​для того, чтобы что-то запланировать?»

Ваш руководитель может попросить вас поговорить прямо сейчас. Если вы не чувствуете себя готовым или чувствуете, что ваш руководитель слишком торопится, чтобы ответить вдумчиво, скажите, что вы ожидали немного времени, чтобы закончить подготовку своих мыслей, и что вы предпочли бы обсудить это позже.

Инициация:

Начните беседу один на один с утверждения, которое напомнит вам обоим, что у вас есть рабочие отношения, основанные на общей цели. Это позволяет обеим сторонам начать разговор с одного и того же места. Примеры:

«Я знаю, что одной из наших главных целей в этом семестре является завершение проекта по категоризации. И чтобы не отставать от этого, я хочу обсудить X и Y». [ИЛИ]

«Я знаю, что изменения в нашем отделе происходят постоянно, и что у нас существует культура ценить гибкость. Однако есть недавнее изменение, касающееся X, которое вызывает у меня некоторое беспокойство, и я хотел бы поговорить с вами где-нибудь на этой неделе. Когда было бы удобно?»

Обсуждение:

Методология, предлагаемая авторами «критических разговоров», фиксирована в штате аббревиатура:

Поделиться ваши факты

Скажите свою историю

. Просите для их вида

3.

Говорить Предварительно

Поощрять Тестировать

Первые три утверждения («Поделиться», «Рассказать», «Спросить») — это то, что вы делаете. Последние два утверждения («Говорить», «Поощрять») — это то, как вы это делаете. Взгляните на следующий пример:

«На собрании в понедельник я слышал, как вы сказали xyz. Когда я это услышал, я почувствовал себя подорванным из-за abc. Мне интересно, можешь ли ты понять мои чувства?»

Пример открывает дискуссию о ваших ощущениях и восприятии события.

Во время обсуждения вы будете выполнять два основных действия: излагать свои идеи в спокойной и логичной манере и действительно слушать (а не просто слушать) то, что говорит другой человек. Вы захотите продемонстрировать, что вы также несете ответственность. Если вы считаете, что не играете никакой роли в проблеме, вы, вероятно, нереалистичны.

Если план поможет вам не сбиться с пути во время обсуждения, смело используйте его. Однако не читайте со страницы. Вы захотите установить зрительный контакт и пообщаться со своим руководителем.

Заключение:

Как и на любой встрече или серьезном обсуждении, вы должны обобщить соглашения, разногласия и действия. В зависимости от обсуждаемого вопроса может возникнуть необходимость в последующем обсуждении. Заключение — это хорошее место, чтобы еще раз напомнить человеку, как вы делали это на начальном этапе, что у вас рабочие отношения, основанные на общей цели (целях). Пример:

«Я рад, что у нас была возможность поговорить о X и Y. Я знаю, насколько важен проект категоризации для отдела. Я чувствую, что вопросы и опасения, которые у меня были по поводу X, были решены, когда мы решили сделать ABC. Вы предоставили новую информацию о Y, которую мне нужно изучить, поэтому я хотел бы вернуться к вам на следующей неделе. Как это звучит? Есть ли что-то еще, что, по вашему мнению, мы должны обсудить по этой теме?»

Сложные сценарии разговора:

Немногие из нас способны успешно начать трудный разговор и вступить в него. Это требует практики и подготовки. Ниже приведены сценарии рабочего места, которые могут потребовать сложного разговора, а также предложения о том, как начать работу.

• Просьба о повышении заработной платы
• Микроуправление
• Получение неутешительной оценки производительности
• Работа со слабым коллегой

6 простых шагов к сложному разговору с начальником

Как стиль руководства, микроуправление, как правило, не только неэффективно, но и вредно для работы их команды. В то время как более активное участие может заставить боссов чувствовать себя лучше, рано или поздно их непосредственные подчиненные начнут чувствовать себя ненадежными, подорванными и обиженными. Когда производительность и моральный дух начинают страдать из-за напряжения микроменеджмента, циклы разочарования и недоверия могут помешать хорошей работе с обеих сторон отношений менеджер-сотрудник.

Согласно новому исследованию Blind, пандемия оказала неблагоприятное воздействие на управленческие отношения, микроуправление и общение.

Отчет показал, что 42% специалистов чаще подвергались микроуправлению во время работы из дома, чем когда они работали в офисе. На вопрос, как пандемия повлияла на отношения с начальником, более половины специалистов (54%) ответили, что пандемия негативно повлияла на их отношения.

Это тревожный знак!

Слишком часто люди делают выбор между тем, чтобы сказать что-то своему руководителю, и тем, чтобы просто рассказать о своих опасениях, опасаясь проявить неуважение или даже выйти за рамки нормы. Но вам нужно понять, что молчание не благородно, оно разрушительно. Один из самых важных принципов, которым обучают в «Важных беседах», состоит в том, что о чем вы не говорите, вы будете действовать.

Со временем ваше негодование по поводу беспокойства по поводу поведения вашего начальника станет неуправляемым. Неизбежно, ваше разочарование проявится в уродливых сессиях высказывания, злословии и сплетнях с товарищами по команде, друзьями, семьей и всеми, кто будет слушать. Я также считаю, что нерешенные и невысказанные опасения лежат в основе пассивно-агрессивного поведения. И если каким-то чудом это токсичное поведение останется скрытым от вашего руководителя, в конечном итоге это заставит вас отказаться от своей роли.

Единственный выход — поговорить с вашим руководителем о своих опасениях. И можно быть искренним и уважительным с кем угодно, независимо от власти, положения или авторитета — еще один принцип Решающих бесед.

6 шагов к важному разговору с начальником

1. Сначала поработайте над собой, а затем с руководителем

проблема. Дело не в том, что у вашего менеджера нет недостатков; дело в том, что мы склонны преувеличивать роль других, когда проблемы затрагивают нас. Честно изучите свое собственное поведение, чтобы увидеть, можете ли вы внести свой вклад, и если да, то каким образом. Например, вы признаете, что скрывали информацию от своего руководителя. Я считаю, что такое поведение способствует возникновению порочного круга: ваш руководитель не получает необходимой информации, поэтому он занимается микроуправлением или нарушает границы, что вас беспокоит, поэтому вы утаиваете информацию. И так далее.

2. Начните с добрых намерений

Попросите разрешения поговорить о проблеме наедине. Как только вы сядете, поблагодарите своего руководителя за то, что он уделил вам время. Первые тридцать секунд задают тон остальной части разговора. Объясните свое желание решить проблему таким образом, чтобы удовлетворить обе ваши потребности. Эта беспроигрышная тактика может показаться очевидной, но многие люди вступают в разговор только с целью улучшить свою собственную ситуацию, а это не лучшая отправная точка.

3. Сосредоточьтесь на одной проблеме, которая вас больше всего волнует

Хотя это будет трудно, не высказывайте все эти претензии в первом разговоре. Вместо этого работайте над одной проблемой за раз. Дайте им время переварить, ответить и поработать над вашими проблемами, прежде чем начинать с другой проблемы. Это потребует тщательного анализа того, какой вопрос является наиболее неотложным или проблематичным. Чтобы сузить поле, подумайте, чего вы действительно хотите для себя, для своего руководителя и для отношений. Например, если вы больше всего хотите доверительных отношений, обратитесь к шаблону микроменеджмента и подождите, пока он не разрешится, прежде чем решать проблемы с коммуникационными границами.

4. Придерживайтесь важных фактов

Опишите проблему, с которой вы столкнулись, начав с фактов. Например, возможно, они попросили вас выполнить задание и продолжали запрашивать обновления несколько раз в день. Это факт. Вы можете чувствовать, что они считают вас некомпетентными или не доверяют вам, но это выводы. Выводы часто бывают провокационными, могут быть ошибочными и часто создают защитную реакцию. Итак, начнем с фактов. Какие конкретные действия привели вас к таким выводам?

5. Предложите варианты поведения на замену

После того, как вы объяснили проблему, предложите, что вы предпочитаете. «Для меня было бы лучше, если бы мы могли проверять проект через день, а не несколько раз в день. При нынешних темпах я не могу оставаться сосредоточенным или создавать качественную работу, потому что боюсь, что вы будете прерывать меня в любой момент». Часто люди ведут себя плохо, потому что не видят альтернатив. Дайте им альтернативу. При необходимости проводите совместный мозговой штурм, пока не выработаете стратегию, которую вы оба сможете поддержать. Одна идея: обязуйтесь отправлять отчет о проекте каждые 48 часов с подробным описанием того, что было сделано, что находится в процессе и что находится на палубе. Этого может быть достаточно, чтобы полностью остановить микроуправление.

6. Определите, «кто и что делает, когда» и выразите свою благодарность

В заключение подробно опишите, что каждый из вас будет делать, чтобы улучшить ваши рабочие отношения. И закончите, выразив признательность за их готовность выслушать ваши опасения.

Видите, насколько этот подход одновременно искренен и уважителен? Вы уважаете график своего начальника, прося время поговорить, когда это удобно. Вы уважаете их репутацию и конфиденциальность, делясь своими опасениями осторожно, а не перед командой. Вы принимаете лучшее из них, проверяя свои эмоции и историю, чтобы определить, в чем именно вы усугубляете проблему.