Прогулочная коляска Mobility One Express

Прогулочная коляска Mobility One Express купить в интернет-магазине в СПб. Цена и фото, отзывы, размеры, цвет, прайс-лист производителя. Продажа недорого с доставкой в Санкт-Петербурге и по России, Беларуси, Казахстану.

Товар добавлен в корзину

Индивидуальный предприниматель Лукина Марина Германовна
780100100859
Интернет-магазин детских товаров МарвикШоп
https://www.marvikshop.ru
https://www.marvikshop.ru/my_img/logo.png
8 812 927-28-67

198332
Санкт-Петербург
Санкт-Петербург
ул. Маршала Казакова 35, павильон 12, секция 1839
Россия

Индивидуальный предприниматель Лукина Марина Германовна
780100100859
Интернет-магазин детских товаров МарвикШоп
https://www.marvikshop.ru
Ежедневно 10:00 — 18:00https://www.marvikshop.ru/my_img/logo.png
https://www.marvikshop.ru/my_img/logo.png
8 812 927-28-67
RUB

198332
Санкт-Петербург
Санкт-Петербург
ул. Маршала Казакова 35, павильон 12, секция 1839
Россия

Mobility One P5370 Express Duo отзывы покупателей и специалистов на отзовик

Детская коляска Mobility One P5370 Express Duo

Краткие характеристики:

коляска прогулочная

для двойни

механизм «книжка», складывается одной рукой

4 колеса

пятиточечные ремни безопасности

капюшон из ткани

корзина для покупок

Пользователям нравится:

коляска прогулочная

для двойни

механизм «книжка», складывается одной рукой

Общая оценка: 

Детская коляска Mobility One P5370 Express Duo отзывы

В целом довольны, несмотря на недостатки, вроде и большая но в тоже время компактная и юркая коляска, спинки раскладываются в 40000 положениях, что дюже удобно, дитятки довольны, а это самое главное) За такие деньги (10000 р.) — самый лучший вариант.

Большие колеса, компактная, быстро складывается, съемные козырьки

Недостатки:

Козырьки короткие, корзины под всяку-бяку сделаны для вида — что-то туда положить можно только сбоку, нет дождевика и москитки, не совсем удобно транспортировать в руках в сложенном виде на 10 этаж пешком (но это дело привычки)

11.07.2017 07:12

козлевич иван

Начну по порядку. Купили вынуждено-наша любимая коляска тако Джампер дуо сломалась по нашей вине.Заказывали через инет то есть вживую до покупки я ее не видела,а зря-одним словом дешевый Китай.
1)Текстиль плохого качества.тонкий. Летом детки потеют сидя в коляске. В холодное время когда надеты куртки дети просто съезжают с сидения из-за некачественного текстиля коляски
2)капюшоны хлипкие какие-то-чуть ветер посильнее они вообще складываются
3) Спинка в коляске такое ощущение что сделана из картона и регулируется ремнями,что очень неудобно.
4) Сидение это просто жуть-узкое и в ширину и в глубину,даже не спасает подножка,которая тоже маленькая-ножки у деток свисают.
5) Бампер один с очень тугим креплением -чтобы отсоединить его от коляски нужно приложить немалые усилия.Ничем не защищен.просто ткань,снять которую нельзя,соответственно и постирать тоже
6)Колеса пластиковые,не спасает то что большие-на любой мало-мальский бордюр приходится поднимать
7) Амортизации нет,на неровной дорого сильно трясет
Вообщем коляска некачественная и абсолютно неудобная ни для детей ни для родителей

— маневренность. с ней можно пролезть в узкий лифт и двери. моё спасение от домоседства.- проходимость. хорошие колёса как для лета, так и для зимы.- окошки в козырьках для подсматривания за детьми.- легкая. после трансформера она мне кажется пушинкой. да и что такое 14 кг?

Недостатки:

— регулировка спинок ремешками. непрактично.- небольшие по длине и ширине сиденья.- легкоснимающиеся козырьки. у нас они постоянно слетают.- неудобные корзины для покупок. маленькие и к ним тяжело подобраться. — неудобно крепятся накидки на ноги. лично меня раздражают эти кнопки на резинках.

05.12.2016 22:28

be madly

Надежный вариант. Покупалась за 5000р. Отличное соотношение цена+качество

1)Складывается легко2) проходит практически во все двери

Недостатки:

Недостатков море

25.10.2015 22:28

Христенко Оксана

Как прогулочная коляска с такой ценой, неплохая! Это наша вторая коляска, с первой Tako jumper duo не сравнится!

Крепкие колеса. Складывается и раскладывается одной рукой. Откатала полтора года, детки выросли)Коляска обрела новых хозяев

Недостатки:

Неудобно подлезать в корзину для покупок. Коротковато посадочное место, ножки свисают

24.06.2015 02:42

Воеводкина Анна

Это была у нас 4ая коляска — самая удачная. Живем в городе, но в «сельском» (в плане дорог районе) — 3 коляски предыдущие разбили по этим дорогам (у всех были маленькие пластмассовые колеса). Эта отходила и еще запас остался. Да, наверное не VIP уровень, но за свои деньги очень даже здорово. Как уже писали в предыдущих отзывах — некрасиво сохнет ткань — пятнами Да и остальные претензии к ней тоже обоснованы. Но на твердую 4-ку тянет спокойно. А были бы у нее надувные колеса цены бы ей не было. В общем, если бюджет ограничен и в Вашем районе плохие дороги — рекомендую.

Если сравнивать именно с прогулочными колясками, то в ней трясет не так сильно, как в трости, за счет больших колес, по ровной дороге идет идеально. Легко поднимать на бордюры, неплохой механизм складывания, большие капюшоны, достаточно узкая, проходит в дверной проем!

Недостатки:

1. крепления капюшонов действительно большие и ребенок может ударится головой;2. подножка хоть и регулируется, но она маленькая и не намного удлиняет сидение! Если ее опустить, то ножки просто повиснут, что не очень хорошо для ребенка, ведь должна быть опора;3. спинка регулируется с помощью ремешков, что жутко неудобно;4. вроде сидение длинное 80 см, но лежа ребенок немного съезжает и с ростом 69 см ножки уже практически на весу;5. сидения достаточно широкие, но ремешки расположены на маленьком расстоянии друг от друга и оказываются под спиной, если ребенок лежит;6. матрасик под ребенком — синтетика, ребенок на нем потеет;7. один бампер, что тоже не удобно;8. весит почти 15 кг, для меня тяжеловата;9. под попой ребенка нет жесткого сидения, ребенку не очень удобно сидеть;10. на ручке коляски вспененный материал, не очень приятный.

26.05.2014 08:15

kse.kalash58

Была до этого коляска ТФК — эта в сравнение не идет. Все равно что мерседес и черри.

Большие колеса, цена, удобно складывается, детям достаточно комфортно и зимой и летом

Недостатки:

Маркая ткань, отсутствие окошек сверху для присмотра, отсутствие дождевика в комплекте.

25.08.2013 10:29

Анищенко Павел

Эта третья коляска у нас — и наконец-то я нашла удобную коляску для двойни. До этого первая была стандарнтая коляска для лялечек, трансформер, с люлюками переносками — у нее плюс только в том, что амортизаторы есть и когда малыш маленький — удобно,но если малышам больше 9 месяцев она просто бесполезна. Вторая коляска была у нас прогулочная — Бертони, в принципе неплохо, но у нее были очень узкие сиденья — 27 см, весной и осенью в одежде было тесно,и колеса маленькие. А эта коляска просто супер — удобная малышам, очень маневренная, колеса большие, что можно и зимой, илетом. За такие деньги — просто класс!

Большие колеса — поднимала коляску по ступенькам. Складывается легко.

Недостатки:

Ужасная ткань, даже от простой воды остаются пятна, пытались постирать — высыхает пятнами. Колеса гремят при езде. Нет окошка в капюшоне, чтобы смотреть за детьми. По бокам очень большие пластмассовые крепления (место крепежа капюшона), об которые дети постоянно бьются головами.

01.09.2011 18:56

Гость

Довольна покупкой.

Коляской очень довольны. Малышам в ней просторно. Колеса большие, что будет актуально зимой в заснеженном дворе. Легкая, большие корзины для вещей. Практичный, немаркий материал оббивки.

См. выше.

Недостатки:

Не обнаружены.

Оставьте свой отзыв на Mobility One P5370 Express Duo

Оставить отзыв

Спасибо за отзыв. 

Он будет опубликован после проверки модератором!

Характеристики Mobility One P5370 Express Duo

Подробные характеристики

Тип

прогулочная для двойни
, расположение блоков в ряд

Возможные варианты цветов

бежевый, зеленый, коричневый, красный, розовый, синий

Конструкция шасси

Механизм складывания

книжка, складывание одной рукой

Материал капюшона

ткань

Количество колес

4, передние и задние одинарные

Ширина шасси

75 см

Различная ширина передней и задней осей

да

Поворотные передние колеса/колесо

да, с возможностью блокировки

Диаметр колес

24 — 27 см

Корзина для покупок

есть, сетчатая

Прогулочный блок

Спинка

с регулировкой

Размеры сидения (ШxГ)

34 см

Ремни безопасности

есть, пятиточечные с мягкими накладками

Регулировка высоты подножки

есть

Перекладина перед ребенком

есть, съемная

Прочее

Переноска

нет

Аксессуары

солнцезащитный козырек, накидка на ноги

Перед покупкой уточняйте технические характеристики и комплектацию у продавца

Все отзывы взяты из открытых источников, либо оставлены посетителями сайта. Администрация сайта otzovik-top ответственности за отзывы не несет.

Mobility One P5870 Express (2010) цена, характеристики, видео обзор, отзывы

Я купила коляску, когда сломала руку и мне реально нужна была коляска для управления одной рукой. Кроме того ее нужно было без лифта таскать на 2-ой этаж (опять же одной рукой). Так вот эта коляска РЕАЛЬНО подходит и не требует особых усилий при этом. Она довольно легкая (моя модель весит 8 кг) Сравнивала с Капеллой Сибирь (14 кг), Меклареном (15 кг). самая легкая трость из встреченных мною 6.5 кг. Это я говорю про реальный вес на весах в торговом зале, а не про заявленный на коробках (без капюшона, накидки и т.д.) Про устойчивость сравнивала позже с капеллой, и Мобилити Ван устойчивее, т.к. ниже центр тяжести. Для тех кто пишет, что коляска едет куда хочет или по наклонной поверхности едет вниз а не в перед- заблокируйте переднее колесо, естественно что в свободном положении оно едет под уклон. Спуск и подъем на бордюры — одной рукой — лучше на задних, двумя рукам легко, но коляску нужно придерживать. Ткань, тут опять же писали что похожа на болоньку, но по мне это плюс, она моментально сохнет и легко отстирывается. Ремни безопасности коротковаты, точнее не все а центральный с замком, но недостатком не считаю т.к. можно остальные удлинить. То что дождевик целиком закрывает коляску тоже считаю плюсом, т.к. на ручке у нас сумка с игрушками и она тоже оказывается под капюшоном. Очень удивлена, тем что многие пишут будто маленькое расстояние между задними колесами, оно очень большое, до этого у меня была трость со сдвоенными задними колесами, вот там маленькое расстояние и помещается одна нога (зато походка как у модели))) Еще писали что коляска узкая, могу сказать что в коляске мы катали 7 летнего ребенка (ради эксперимента) и ему было весьма комфортно (и это в зимней одежде) Не думаю, что кому то будет узко, ну раз вы что вы кладете ребенка поперек))) Отсутствие амортизации не считаю недостатком, т.к. ее нет ни у каких прогулочных колясок. Всего откатала 5 месяцев. Коляской очень-очень довольна, надеюсь мой будет кому-то полезен.

Показать больше

Коляска прогулочная Mobility One P5870 Express Duo зеленый 2019 GL000964308: цена, характеристики, отзывы

Коляска прогулочная для двойни Mobility One Express Duo отзывы

Коляска прогулочная для двойни Mobility One Express Duo отзывы

Опубликовано Sep 25, 2019. Автор Алиса Купер
Заработок страницы 19 813 Токенов Внимания. Ценность отзыва: 87%

Доброго времени суток, мои дорогие читатели и друзья!

В продолжение отзыва о коляске-трансформере для двойни Tako Duo Driver я расскажу на какую коляску после Tako пересели мои мальчишки.

Как и первая коляска, вторая нам тоже досталась по наследству от друзей, родителей двойняшек. Это была прогулочная коляска темно-синего цвета Mobility One Express Duo.

Вот так она выглядит при полном параде.

Вес коляски около 15 кг. Конечно она на порядок легче чем Tako, но ведь и дети уже не по 10 кг и их двое, так что мне стало не намного легче.

Сложность возникла и с выездом на прогулку, коляска в наш лифт не проходила так как ширина колесной базы около 75 см. И приходилось либо снова хранить коляску в машине, как я это делала с Tako, либо с грохотом скатывать ее по ступенькам подъезда.

Сразу хочу поставить большой плюс производителям за такую крепкую металлическую каркасную базу. Хоть конечно она и прибавляет веса, но зато какая прочная, нигде не изогнулась, не надломилась. А ведь мы не первые владельцы коляски, так что тест на выносливость колясочка прошла на пять. Думаю, ее еще хватит на одну пару малышей.

Коляску я бы назвала всесезонной. Хоть я и не катала в ней зимой детей, но думаю ее можно использовать в холодное время года.

В комплекте имеются два утепленных чехла на ножки.

Чехлы объемные, внутри слой утеплителя.

Крепятся большими кнопками к сидению и капору.

На чехлах есть специальный ветрозащитный бортик, который при необходимости можно либо поднять, либо опустить.

И все бы хорошо, да только вот для ребенка 2-х лет ростом около 90 см чехлы будут коротковаты, вы просто не сможете застегнуть кнопки. Или производитель считает, что ребенку от 2-х нет необходимости укрывать ножки чехлом.

Для дополнительного тепла в коляске есть два матрасика на сидения со специальными прорезями для ремней безопасности.

Ткань на коляске плотная, 100% водонепроницаемый полиэстер. Если идет моросящий дождик, то коляска сразу не промокнет, капельки будут скатываться. Все тканевые элементы можно снять с каркаса и постирать на руках. Сохнет быстро.

Мне очень понравилось наличие на коляске светоотражающих лент. Это очень нужный и важный элемент. Вы всегда будете заметны при плохой освещенности или в темное время суток. На фотографиях очень хорошо видно. как отсвечивают полосы на ножных чехлах, бампере, капорах.

Сидения в коляске независимые, одновременно один ребенок может лежа спать, а второй сидя бодрствовать. Положение сидя-лежа регулируется специальной кулиской сзади, она просто затягивается.

Размер одного спального места 33х77 см. На фото двухлетний ребенок.

Сидения мне показались достаточной ширины, детям в коляске не тесно.

Не хватило только пластиковой подножки, ноги ставить некуда. Есть лишь тканевый чехол над колесом.

Съемный бампер устанавливается один на два сидения.

Край сидения регулируется по высоте (с боков есть две кнопки, которые необходимо нажать одновременно)

Для удобства ребенка в положении лежа край лучше приподнять, а в положении сидя опустить.

Система ремней безопасности пятиточеная. Есть мягкие плечевые накладки. Ремни удобные, не тянут и достаточной длины.

Хорошую защиту от ветра, пыли, дождика или палящего солнца обеспечат два съемных капора.

Они вставляются в специальные пазы на корпусе коляске и дополнительно фиксируются липучкой.

Капора с небольшим козырьком, складываются гармошкой.

Высота капора хорошая, ребенок 2-х лет с ростом около 90 см вполне помещается, головой не упирается, еще даже остается свободное место.

На капорах есть сбоку и сзади окошки. Заднее окошко закрывается на молнию.

Окошки сделаны из плотной пленки, а сверху покрыты сеткой.

В данной коляске ручка по высоте не регулируется. Это конечно минус, высота примерно от земли 1 метр, для моего роста 165 см это нормально, а вот кто повыше возможно будет и не удобно везти коляску.

Ручка не перекидная и детей можно везти только лицом к дороге, тоже не очень удобно.

На ручке есть полиуретановая накладка, чтобы руки не скользили. За время использования она немного оборвалась.

В коляске внизу установлены две съемные корзины для покупок и игрушек. Отмечу сразу, корзины не удобные. И мне не понятно зачем их две. Лучше бы сделали одну, но большую, чем две маленьких.

Складывать туда вещи очень неудобно, зазор между рейкой и днищем небольшой и например крупную вещь будет уже сложно положить или вытащить.

На коляске четыре колеса из плотной резины. Диаметр передних 24 см, задние 27 см.

У коляски хорошая проходимость. Мы начали в ней кататься в апреле. В это время года в Мурманске еще лежит снег, а на дороге просто грязное месиво. Относительно чисто и сухо здесь только в конце мая. Так что на коляске мы преодолевали не только бордюры но и грязные снежные кучи.

Передние колеса поворотные с фиксирующим механизмом. Например, надо съехать по лестнице, поворачивая замок, мы фиксируем передние колеса, и колясочка ровно съезжает.

За счет поворотных передних колес во время прогулки коляска очень маневренная и легко меняет направление, управлять можно даже одной рукой не прилагая больших усилий.

Амортизация хорошая, ход коляски мягкий, при езде не гремит.

Тормоз на коляске установлен на задних колесах. Тормозная система никогда не подводила, работала исправно.

Складывается коляска книжкой. Специальный рычаг установлен на ручке и достаточно одного нажатия чтобы система сработала.

Фиксирующим крючок закрепляем коляску в сложенном виде.

В завершение отзыва еще несколько фото колясочки в разных ракурсах.

Подводя итог скажу, что в целом коляской я осталась довольна. Буду рекомендовать для двойняшек от 8 мес до 2- х лет.

Из плюсов отмечу :

* небольшая стоимость при хорошем качестве исполнения

* аккуратный внешний вид, коляска смотрится очень хорошо

*хорошая комплектация: утепленные чехлы на ноги, матрасики, капора, бампер, корзины для покупок.

* независимые сидения

* легкое управление, хорошая маневренность и проходимость

* крепкая каркасная база

Но есть и минусы, которые не дают мне назвать коляску идеальным вариантом

* большой вес и широкая колесная база. Коляска не проходит в лифт, трудно заезжать в магазины, ее сложно перевозить или брать с собой в отпуск из-за больших габаритов.

* ручка не перекидная и не регулируется по высоте

* нет пластиковой подножки

* для ребенка от 2-х лет утепленные чехлы на ножки маловаты

* неудобные корзины доя покупок

Оценку ставлю 4, так как с основным назначением — безопасная перевозка детей коляска справляется замечательно.

Могу сказать что для двойни вообще очень сложно подобрать коляску которая была бы и легкая и мало места занимала да еще и стоимость была бы небольшая. Так что думаю на коляску Mobility One Express Duo счастливым родителям двойняшек стоит обратить внимание.

Инструкция Коляски Mobility One P5870 Express

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью.
Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время.
Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам
чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet.
Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание
apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un
электронная почта à
pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem
Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir
überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt.
Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте:
.

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.
Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn.
Als u deze melding blijft zien, электронная почта:
om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера
mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo
este mensaje, envía un correo electrónico
a para informarnos de
que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера
mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este
mensaje, envía un correo electrónico a
para hacernos saber que
estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto
confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta
mensagem, envie um email para
пункт нет
informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.
Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini
visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo
per informarci del
проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6716bc56a99f4e14.

Kersey Mobility теперь называется Ability Center

Аренда фургонов для инвалидных колясок в Вашингтоне

Ability Center, ранее называвшийся Kersey Mobility, предоставляет в аренду качественные микроавтобусы, оборудованные для инвалидных колясок, и мы стремимся улучшить возможности транспортировки для людей, которым требуется адаптивное оборудование по причине инвалидности.Все наши фургоны для инвалидных колясок регулярно проверяются, чтобы гарантировать, что вы получите надежный и удобный автомобиль для людей с ограниченными возможностями. Долгосрочная и краткосрочная аренда фургонов для инвалидных колясок доступна в нескольких моделях, включая VMI Northstar и VMI Northstar E. Пожалуйста, посетите нашу страницу аренды фургонов для инвалидных колясок.

Инвалидный фургон службы Вашингтона

В Ability Center мы понимаем важность технического обслуживания вашего доступного транспортного средства и его специализированного оборудования.Наши высококвалифицированные и сертифицированные специалисты по обслуживанию стремятся предоставить вам услуги высочайшего качества в индустрии модификации транспортных средств. Придете ли вы для планового технического обслуживания оборудования в модифицированном автомобиле, мы сделаем все возможное, чтобы вернуть вас в путь как можно быстрее и безопаснее. Страница обслуживания фургона-коляски.

Инвалидные фургоны и передвижные фургоны Вашингтона

Специализируется на поставках современных фургонов для инвалидных колясок в Вашингтоне.В Ability Center мы гордимся не только качеством предлагаемых нами фургонов, но и услугами, которые гарантируют, что вы получите лучший фургон для инвалидных колясок, соответствующий вашему образу жизни.

Большой выбор фургонов для инвалидных колясок на складе в Вашингтоне

Ability Center — ведущий ресурс в Вашингтоне по фургонам, оборудованным для инвалидов-колясочников. Наш дружелюбный персонал был обучен ответить на ваши вопросы и дать рекомендации по упрощению транспортировки. Мы представляем только самые крупные и авторитетные модификаторы автомобилей для инвалидов в стране, гарантируя нашим клиентам высокий уровень качества и производительности.Ищете ли вы новый фургон для инвалидных колясок или подержанный фургон для инвалидных колясок, покупайте с уверенностью, зная, что Ability Center поддерживает мобильные фургоны, которые мы продаем.

Если вы ищете качество, честность и в целом отличные впечатления, тогда не ищите больше, чем Ability Center of Washington. Наши сертифицированные специалисты по продажам и обслуживанию готовы помочь вам и ответить на любые ваши вопросы.

историй от реальных пользователей костылей M + D

Mobility + Designed Политика конфиденциальности

Последнее обновление: 23.05.18

Наша приверженность конфиденциальности

Ваша конфиденциальность важна для Mobility Designed, LLC (« we », « us », « our » или « Mobility + Designed »).Чтобы лучше защитить вашу конфиденциальность, мы предоставляем это уведомление, в котором объясняются наши методы работы с информацией в Интернете и варианты, которые вы можете сделать в отношении сбора и использования вашей информации. Чтобы это уведомление было легко найти, мы размещаем его в нижнем колонтитуле каждой страницы нашего сайта https://www.mobilitydesigned.com (наш « Website »).

Собранная информация

Это уведомление относится ко всей информации, собираемой или отправляемой на Сайте.Обратите внимание, что некоторые из наших сторонних поставщиков услуг (включая перечисленных ниже сторонних поставщиков услуг) собирают данные от вас, когда вы заказываете наши продукты, отправляете платежную информацию и делаете другие запросы. Эта информация может включать:

• Имена
• Физические адреса
• Альтернативный адрес доставки
• Адреса электронной почты
• Номера телефонов
• Информация о кредитной / дебетовой карте

Эта информация собирается и хранится нашими сторонними поставщиками услуг через одну или несколько ссылок или подключаемых модулей, содержащихся на нашем веб-сайте, а также через их собственные веб-сайты и веб-приложения.

Иногда мы будем собирать некоторые данные от вас, когда вы регистрируетесь, чтобы получать информацию или обновления о наших продуктах и ​​услугах. Этот тип информации может включать:

• Адреса электронной почты
• Имена (для целей доставки)
• Физические адреса (для доставки)

Сохраненная информация

Для взаимодействия с нашими клиентами и предоставления доступа к нашим продуктам и услугам мы сотрудничаем с различными сторонними поставщиками услуг, которые могут собирать информацию, указанную выше, а также дополнительную информацию.Эти партнеры включают:

• Amazon — Мы сотрудничаем с Amazon по продаже и распространению наших продуктов. Любые данные кредитной карты и данные о доставке, собранные во время покупки в Amazon, хранятся на их серверах. Mobility + Designed не хранит эти данные на наших серверах.
• Stripe — Мы сотрудничаем с Stripe для обработки платежей по кредитным картам для покупок непосредственно с нашего веб-сайта. Любые данные кредитной карты, собранные во время покупки, надежно передаются через защищенный Socked-слой (SSL) на их серверы и хранятся на их серверах.Mobility + Designed не хранит данные кредитных карт на наших серверах.
• PayPal — Мы сотрудничаем с PayPal для обработки платежей по кредитным картам для покупок непосредственно с нашего сайта. Любые данные кредитной карты, собранные во время покупки, надежно передаются через защищенный Socked-слой (SSL) на их серверы и хранятся на их серверах. Mobility + Designed не хранит данные кредитных карт на наших серверах.
• UPS и DHL Express — мы сотрудничаем с UPS и DHL Express, чтобы предоставлять нашим клиентам услуги доставки.

Если вы хотите просмотреть какие-либо данные, позволяющие установить личность, которые собирают наши сторонние партнеры, просмотрите их политику конфиденциальности и свяжитесь с ними напрямую.

Использование вами этого сайта

Используя этот веб-сайт, вы подтверждаете свое согласие с условиями настоящей Политики конфиденциальности и использованием ваших данных нашими сторонними поставщиками услуг. Если вы не согласны с этими условиями, пожалуйста, не раскрывайте никакую личную информацию через этот веб-сайт.В эту политику могут время от времени вноситься изменения, и об изменениях будет оперативно сообщаться на этой странице. Пожалуйста, свяжитесь с нами для получения дополнительной информации об этой политике.

Как мы используем информацию

Мы используем информацию о доставке, которую вы отправляете при размещении заказа, только для его выполнения. Мы не передаем эту информацию третьим лицам, за исключением случаев, когда это необходимо для выполнения этого заказа. Заказывая продукт через Веб-сайт, вы соглашаетесь с тем, что Mobility + Designed будет передавать ваши данные одному или нескольким сторонним поставщикам услуг, перечисленным выше.

Мы используем ваш адрес электронной почты, чтобы отвечать на вопросы, которые вы отправляете нам, и отправлять вам обновления о нашей компании и продуктах, когда вы подписываетесь на нашу рассылку новостей (более подробно обсуждается ниже). Ваш адрес электронной почты не будет использоваться для каких-либо других целей и не будет передан третьим лицам, если вы не предоставите его им отдельно.

Вы можете зарегистрироваться на нашем веб-сайте, если хотите получать нашу новостную рассылку, а также новости о наших новых продуктах и ​​услугах.Информация, которую вы отправляете на нашем веб-сайте, не будет использоваться для этой цели, если вы не заполните регистрационную форму, и эта информация не будет использоваться для каких-либо других целей.

Наконец, мы никогда не используем и не передаем личную информацию, предоставленную нам в Интернете, способами, не связанными с описанными выше, без предоставления вам возможности отказаться или иным образом запретить такое несвязанное использование. В любом случае мы храним личную информацию только до тех пор, пока она служит той цели, для которой были собраны данные.

Обратите внимание, что, предоставляя Mobilty + информацию, позволяющую установить личность, предназначенную для получения обновлений от компании, чтобы задавать вопросы, покупать продукты или становиться частью нашего информационного бюллетеня, вы предоставляете информацию через одно или несколько интернет-соединений, которые могут не быть безопасными и соглашаются на хранение вашей информации на одном или нескольких серверах или базах данных, которые не могут обслуживаться Mobility + Designed.

Используя наш Веб-сайт и размещая заказы через наш Веб-сайт, вы также даете согласие на передачу ваших данных в Соединенные Штаты или в пределах США и сторонним поставщикам услуг Mobility + Design и подтверждаете, что понимаете риски такой передачи.

Вы можете отозвать это согласие в любое время, отправив электронное письмо на адрес [email protected] с заявлением о своем намерении отозвать свое согласие на использование Mobilty + Designed ваших данных. Если вы отзовете свое согласие, Mobility + Designed не сможет обработать один или несколько заказов или продаж, и, следовательно, вы освободите Mobility + Designed от любого нарушения контракта или другой юридической или справедливой теории, вытекающей из невыполнения Mobility + Designed какого-либо заказа после ваше согласие было отозвано.

Наша приверженность обеспечению безопасности данных

Чтобы предотвратить несанкционированный доступ, поддерживать точность данных и гарантировать правильное использование информации, мы внедрили соответствующие физические, электронные и управленческие процедуры для защиты и защиты информации, которую мы собираем в Интернете. Однако вы должны понимать, что, несмотря на наши усилия, никакая безопасность не может быть гарантирована как непроницаемая, и что безопасность вашей информации также зависит от вас.Если мы предоставили вам или вы выбрали пароль для доступа к определенным частям Веб-сайта, вы несете ответственность за сохранение конфиденциальности этого пароля.

Наше обязательство по защите частной жизни детей и прав Калифорнии на неприкосновенность частной жизни

Защита частной жизни самых маленьких особенно важна. По этой причине мы никогда не собираем и не храним информацию на нашем веб-сайте от тех, кто, как нам известно, младше 13 лет, и никакая часть нашего веб-сайта не структурирована для привлечения лиц младше 13 лет.

Раздел 1798.83 Гражданского кодекса Калифорнии разрешает пользователям нашего Веб-сайта, проживающим в Калифорнии, запрашивать определенную информацию о раскрытии нами личных данных третьим сторонам для целей прямого маркетинга. Чтобы сделать такой запрос, отправьте электронное письмо по адресу [email protected].

Как получить доступ, исправить или удалить вашу информацию

Вы можете получить доступ ко всей вашей личной информации, которую мы собираем и храним в Интернете, отправив сообщение по электронной почте info @ Mobilitydesigned.com. Чтобы защитить вашу конфиденциальность и безопасность, мы предпримем разумные меры для проверки вашей личности перед предоставлением доступа или внесением исправлений. Мы используем эту процедуру, чтобы лучше защитить Вашу информацию. Вы можете исправить фактические ошибки в вашей личной информации, отправив нам запрос, который достоверно показывает ошибку. Если вы хотите удалить любую личную информацию, хранящуюся у нас на наших серверах, напишите нам по адресу [email protected].

Отказ от подписки на связь

Вы можете отказаться от подписки на наши маркетинговые сообщения, щелкнув ссылку «отказаться от подписки», расположенную в нижней части любого из наших электронных писем.

Как с нами связаться

Если у вас есть другие вопросы или опасения по поводу этой политики конфиденциальности, отправьте нам электронное письмо по адресу [email protected].

Какая страховка мне нужна для микромобильности? — Советник Forbes

От редакции. Советник Forbes может получать комиссию за продажи по партнерским ссылкам на этой странице, но это не влияет на мнения или оценки наших редакторов.

Возможно, вы не знаете термин «микромобильность», но знаете, какие виды транспорта подпадают под этот термин: небольшие легкие транспортные средства, которые не едут очень быстро, например велосипеды, электровелосипеды, скейтборды и электросамокаты.Реальный вопрос: устранит ли микромобильность потребность в автостраховании?

Может, говорит Пол Штробель.

Он ездил на работу, как и все. Иногда он ездил на работу в Сакраменто, штат Калифорния. В другие дни он ездил на скоростном трамвае.

«Я полностью изменил свой способ передвижения по городу, — говорит он. «У меня есть несколько электросамокатов, и я использую их каждый день. Основные преимущества заключаются в том, что вам не нужно следить за расписанием общественного транспорта.Вы можете просто пойти как хотите. В час пик это также приносит огромное облегчение, так как движение по велосипедным дорожкам становится более плавным. Так что я могу практически без задержек добираться туда, куда хочу ».

Штробель, инженер-эколог, издающий ERideHero, новостной сайт о микромобильности, говорит, что другие пассажиры его догоняют.

Объедините микромобильность с совместным использованием поездок и общественным транспортом, и это может устранить потребность в личных автомобилях для многих людей. Но устранит ли это необходимость в страховом покрытии?

Это не теоретический вопрос.По оценкам Boston Consulting Group, к 2025 году мировой рынок электронных скутеров достигнет уровня от 40 до 50 миллиардов долларов. Это много скутеров.

Итак, какая страховка вам нужна, если вы ведете микромобильный образ жизни?

Если вы откажетесь от своей машины, вам все еще нужно автострахование?

При всех этих способах передвижения, автострахование устарело?

Не для всех. Штат может потребовать от водителей, у которых есть ухабистая дорога со своим водительским стажем, предъявить «доказательство ответственности», часто известное как страхование SR-22.Даже если вы отказались от своей машины, возможно, вам придется сохранить автостраховку для SR-22. Страхование автомобиля, не являющегося собственником, — это способ сделать это.

Какой вид страхования вам нужен для микромобильности?

Штробель, инженер-эколог, задумался о страховании и микромобильности. Он еще не отказался от машины, поэтому ему все еще нужна автостраховка.

Для тех, кто использует микромобильные устройства, такие как скейтборд, электровелосипед или самокат, медицинская страховка обычно покрывает ваши травмы в случае аварии.Если кто-то еще врезался в вас, вы потенциально можете подать на него в суд (и получить выплату из его страховки ответственности) за травмы и повреждение вашего микромобиля.

Покупка дополнительного покрытия для вашего небольшого транспорта, вероятно, не стоит того. «Качество продукции еще не на должном уровне, — говорит Штробель. «Большинство электросамокатов, которые вы видите в городе, имеют на удивление низкий срок службы».

Вопрос о страховании микромобильных устройств практически не решен. Компания по аренде скутеров, такая как Lime, например, решает проблему ответственности, требуя от клиентов подписать соглашение, ограничивающее ее ответственность.

«Микромобильность представляет для операторов, а также их коллег по тротуарам и дорогам новые риски, — говорит Стэн Колдуэлл, исполнительный директор института Traffic21 при Университете Карнеги-Меллона. «И везде, где есть риск, страхование найдет рынок сбыта».

Настоящая проблема

Проблема не в замене поврежденного самоката. Дело в том, что катание на скейтборде или электровелосипеде на работу сопряжено с другими рисками. Например, по оценке блога о микромобильности StreetsBlogUSA, смертность от электросамокатов составляет примерно один на 10,75 миллиона поездок.Для райдеров, делающих велосипеды, это всего одна поездка на 61,5 миллиона поездок.

«Настоящая проблема, которую не осознают многие потребители, — это риск, связанный с арендой скутеров», — говорит Джефф Зандер, генеральный директор Zander Insurance. «Эксплуатация этих транспортных средств часто исключается из политики в отношении автомобилей, поскольку они не соответствуют определению автомобиля в рамках политики». Ваша страховка домовладельцев, скорее всего, покроет вопросы ответственности только в отношении вашей собственности. Как только вы уедете, покрытие ответственности прекращается.

Если вы арендуете скутер, компания по аренде может иметь страховое покрытие для защиты от повреждений скутера и обязательство по их защите. Но если вы используете один из них и причините материальный ущерб или телесные повреждения другому человеку, вы можете понести все связанные с этим расходы.

«В большинстве случаев люди уничтожаются и причиняют себе вред», — говорит Зандер. «Но если они сталкиваются с другим человеком и причиняют травму или повреждают их имущество, ответственность ложится на оператора.”

Страхование

на этот вид транспорта может быть труднодоступным, но, например, Nationwide предлагает страховку для скутеров. Markel Specialty и Velosurance предлагают страховку для электронных велосипедов.

Варианты в будущем

Может быть будущее с большим количеством вариантов страхования для водителей скутеров и электронных велосипедов или, возможно, даже с обязательным покрытием. Такова оценка Михаила Буртова, инструктора Массачусетского технологического института и генерального директора компании Geo Orbital, занимающейся микромобильностью.

«Все больше и больше городов обсуждают обязательное страхование водителей таких устройств», — говорит он.«Обязательное страхование является источником дохода и защиты для местного самоуправления, частной собственности и пешеходов. По всей вероятности, по мере того, как такие вещи, как скутеры, станут более популярными, они также потребуют страховки, которая может быть довольно дорогой ».

I-66 Express Партнеры по мобильности | P3 Вирджиния

Вирджиния рассчитывает сэкономить 2,5 миллиарда долларов в рамках контракта о государственно-частном партнерстве, который штат намерен передать консорциуму для строительства скоростных платных полос и других улучшений вдоль 22.5 миль межштатной автомагистрали 66 за пределами кольцевой дороги столицы в Северной Вирджинии, чтобы уменьшить самые сильные пробки на дорогах в штате.

Губернатор Терри МакОлифф объявил в четверг, что штат выбрал Express Mobility Partners — консорциум испанской транснациональной компании Ferrovial; дочерняя компания Cintra; глобальная компания по управлению инвестициями и активами Meridiam; и строительная фирма Allan Myers — для финансирования, проектирования, обслуживания и эксплуатации платной скоростной автомагистрали в рамках 50-летней концессии.

Группа была одним из двух участников тендера на проект в соответствии с новыми правилами сделок государственного и частного транспорта. Правила предназначены для защиты налогоплательщиков от дорогостоящих проектов, таких как неудачная попытка построить платную скоростную автомагистраль вдоль US 460 и продолжающееся расширение туннелей Downtown и Midtown на Hampton Roads.

Консорциум выиграл тендерную войну против конкурирующей команды Transurban / Skanska с предложением, которое включает авансовый платеж в размере 500 миллионов долларов Вирджинии, а также обязательство выделить 800 миллионов долларов на улучшение общественного транспорта и 350 миллионов долларов на другие транспортные проекты в I- 66 коридор в течение жизни концессии платы за проезд.Ожидается, что строительство начнется в следующем году и будет завершено в 2022 году.

«Ни единого цента денег налогоплательщиков не будет использовано для строительства» проекта, известного как Transform 66, — сказал МакОлифф в заявлении в Капитолии.

Соглашение также высвободит до 600 миллионов долларов государственных и региональных денег, которые были выделены в качестве потенциального вклада в проект, но больше не потребуются для оплаты улучшений в наиболее приоритетном транспортном проекте штата.

Администрация и союзники в законодательном органе заявляют, что сделка подтверждает их решение пересмотреть Закон о государственно-частном транспорте, действующий 20 лет назад в прошлом году, чтобы защитить налогоплательщиков от рисков и затрат, на которые государство было возложено в соответствии с предыдущими соглашениями о 460 США и центре города. Проект тоннеля Мидтаун.

«Мы ставим подотчетность во главу угла процесса, чего, как мне кажется, раньше не хватало», — сказал председатель по ассигнованиям Палаты представителей С. Крис Джонс, R-Suffolk, который спонсировал законопроект по реформированию государственно-частного партнерства, или P3, с целью увеличения общественный контроль.

Джонс назвал соглашение 2012 между Elizabeth River Crossings и администрацией губернатора Боба Макдоннелла о расширении и ремонте туннелей Downtown и Midtown между Норфолком и Портсмутом «одной из худших сделок, которые я когда-либо видел». Официальные лица штата заявляют, что сделка обошлась Вирджинии почти в 300 миллионов долларов для выкупа дорожных сборов, в то время как штат подвергается штрафам примерно в 700 миллионов долларов, если он строит другие проекты, которые влияют на доходы частной компании от дорожных сборов.

«Это было слишком однобоко», — сказал Джонс в интервью в четверг.

Джонс также был яростным критиком соглашения, подписанного Макдоннеллом в конце 2012 года, о строительстве 55-мильной платной скоростной автомагистрали вдоль США 460 от Саффолка до графства Принс-Джордж.

МакОлифф отменил проект в начале 2014 года после того, как обнаружил, что у штата мало шансов получить федеральное разрешение на уничтожение сотен акров водно-болотных угодий для дороги, которая в конечном итоге обошлась бы в 1,8 миллиарда долларов в непереполненном регионе штата. В конечном итоге налогоплательщики штата понесли убыток по проекту в размере 260 миллионов долларов.

«Мы взяли на себя весь риск, поэтому налогоплательщик остался в руках», — сказал Джонс.

Эти сделки побудили администрацию МакОлиффа изменить подход государства к государственно-частным транспортным проектам, чтобы заключить выгодные сделки и гарантировать, что государство работает с сильной позиции на переговорах.

«Мы закрыли буфет», — сказал официальный представитель Брайан Кой.

Ferrovial, один из партнеров консорциума-победителя, также был частью 460 Mobility Partners, с которой государство заключило контракт на строительство злополучной скоростной автомагистрали 460.В конечном итоге компания согласилась на мировое соглашение, которое стоило Вирджинии 210 миллионов долларов, а также 50 миллионов долларов держателям облигаций, но позволило штату избежать или возместить дополнительные 49 миллионов долларов затрат.

«Я не говорю, что это был хороший результат», — сказал министр транспорта Обри Л. Лэйн-младший Консультативному комитету по транспорту P3 в четверг днем. «Я говорю, что подрядчик добросовестно вел переговоры и мог получить дополнительные деньги».

Губернатор сказал , что два года назад ему не понравилась первоначальная оценка государственно-частного партнерства по строительству проекта I-66 от межштатной автомагистрали 495 до U.S. 15 в Хеймаркете, что обошлось бы государству в 900–1 млрд долларов без денег на улучшение транзита или другие проекты по уменьшению заторов в забитом коридоре.

«Я предпочел бы заключить сделку без сделки», — сказал он в четверг.

Администрация решила начать все сначала с подхода, основанного на том, сколько будет стоить проект, если он будет построен государством. В конечном итоге штат решил, что может построить платные полосы за 600 миллионов долларов, что примерно на 350 миллионов долларов меньше первоначальной оценки, и заплатить за это облигациями, обеспеченными дорожными сборами.

«Ключевым моментом было то, что губернатор постоянно повторял (частным поставщикам):« Мы сделаем это сами, если вы не подойдете к столу », — сказал Лейн в интервью.

Лейн сказал, что новый подход сэкономил 1,5 миллиарда долларов за счет включения в любую сделку стоимости транзита и других улучшений коридора. Конкуренция между командами Cintra и Transurban привела к предложениям, которые отвечали условиям штата, но выигравшая заявка превратила государственные затраты в 600 миллионов долларов в прибыль в 500 миллионов долларов.

«Это 2 доллара.5 миллиардов качелей », — сказал МакОлифф.

Layne засчитал, что оба претендента представили предложения, которые отвечали условиям штата, а затем и некоторые из них.

«Мы поставили цель, и обе команды ее превзошли», — сказал он.

Однако, по словам Лэйна, консорциум под руководством Cintra сделал предложение, которое получило более высокую оценку, чем другое предложение, по техническим требованиям и финансовым условиям.

«Это не было закрытым вызовом», — сказал он, добавив, что сделка знаменует собой «первый раз в истории штата, когда он получил чек на концессию.”

В этом году администрация получила помощь от Генеральной Ассамблеи, которая сохранила в силе закон, разрешающий продажу облигаций на сумму 600 миллионов долларов для строительства проекта, если частные поставщики не представят предложения, отвечающие условиям государства. Законопроект был принят Сенатом и принят Палатой делегатов до завершения конкурсных торгов.

Проект I-66 — первый проект, прошедший реформу закона о государственно-частном партнерстве.Новые правила требуют выявления общественного интереса с учетом рисков, обязательств и ответственности проекта, подлежащего рассмотрению и утверждению новым комитетом по надзору, в который входят представители бюджетных комитетов Генеральной Ассамблеи, а также Транспортного совета Содружества.

В конце процесса секретарь по транспорту должен подтвердить, что одобренный проект по-прежнему соответствует всем выводам, представляющим общественный интерес.

«Риски и выгоды в этом процессе гораздо лучше сбалансированы, чем это было в прошлых сделках», — сказал заместитель министра транспорта Ник Донохью.

Вирджиния выбрала Express Mobility Partners, несмотря на критический отчет, распространенный профсоюзом Unite Here компании Ferrovial и ее дочерней компанией Cintra в отношении прошлых банкротств и других противоречий, таких как повышение платы за проезд и положения контрактов, которые требуют оплаты, если государственные агентства построят новую пропускную способность дороги, что снижает доходы от платы за проезд. .

Лейн сказал, что Донохью и заместитель министра транспорта Гриндли Джонсон тщательно проверили деятельность компании в Техасе, Торонто, Флориде и Северной Каролине и вернулись с тем, что он назвал «восторженными отзывами», особенно в отношении обслуживания клиентов.

В конечном счете, Лэйн сказал, что государство меньше заботит прибыль компании, чем защита интересов налогоплательщиков.

«Меня не волнует, сколько они зарабатывают, если они делают это дешевле, чем мы», — сказал он.

Однако соглашение с Express Mobility Partners накладывает на штат определенные ограничения. Должностные лица согласились заплатить консорциуму, если Управление транзита столичной зоны Вашингтона продлит «оранжевую линию» в течение следующих 10 лет или если в этот период к I-66 будут добавлены новые полосы общего назначения.По словам государственных чиновников, в ближайшее десятилетие ни один из этих проектов не состоится.

Консорциум получает право собирать и устанавливать плату за проезд на скоростных полосах в течение 50 лет, хотя плата за проезд будет определяться с помощью алгоритма с использованием «динамического ценообразования». По словам Лейна, штат сможет проверять сборы за проезд, чтобы убедиться, что ставки соответствуют условиям контракта.

Проект, строительство которого ожидается к концу 2017 года, обещает две скоростные полосы наряду с тремя обычными полосами движения в каждом направлении, с пространством в средней части для транзита.Транспортные средства с тремя и более людьми движутся по экспресс-полосам бесплатно; другие платят пошлину. Полосы общего пользования свободны для движения транспорта.

Также будут усовершенствованы велосипедные и пешеходные маршруты по всему коридору, 13 новых и улучшенных транзитных маршрутов, новые автостоянки, а также будут улучшены безопасность и эксплуатационные характеристики на ключевых развязках.

Cintra и Meridiam являются акционерами по сделке, то есть они будут инвестировать капитал и брать на себя долги, связанные с проектом, в то время как Ferrovial Agroman U.С. и Аллан Майерс будут отвечать за строительство, сказал Патрик Роуд, представитель Cintra.

Cintra, которая будет управлять проезжей частью после ее завершения, имеет штаб-квартиру в США в Остине, штат Техас, и является дочерней компанией Ferrovial в Мадриде. Она называет себя «ведущей частной транспортной инфраструктурной компанией в мире», управляющей 1 200 милями автомагистралей по всему миру, включая проекты стоимостью 8 миллиардов долларов в США и 4,7 миллиарда долларов в Канаде.

Ведущие подрядчики — Ferrovial Agroman U.S. Corp., еще одна дочерняя компания Ferrovial, и Allan Myers, которая утверждает, что является крупнейшей компанией гражданского строительства и материалов в Среднеатлантическом регионе.

В своем заявлении Цинтра и Меридиам указали на свой опыт «реализации крупномасштабных инфраструктурных проектов», таких как полосы LBJ Express и North Tarrant Express в районе Даллас-Форт-Уэрт, которые «уменьшают заторы на дорогах и обеспечивают высокий уровень транспорта. удовлетворенность клиентов », — заявили в компании.

«Для меня большая честь быть выбранным в качестве предпочтительного заявителя этого критически важного инновационного транспортного проекта, обслуживающего жителей и предприятия в районе D.C. метро », — сказал Белен Маркос, президент США Cintra. «Наш консорциум гордится тем, что делится своим опытом в реализации самых современных инфраструктурных проектов, которые соединяют людей с их домом, работой и обществом».

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация получить выгоду от альтернативного рабочего места — когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже U.S. Army экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д. Еще одним важным преимуществом является повышение производительности: в исследовании один хорошо организованный офис, разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут в течение восьмичасового рабочего дня. Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов.Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции в управлении бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Значительная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти договоренности — волна будущего. Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается наиболее продуктивным местом для работы — охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места наносят ущерб сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят: «Просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».”

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1. Стремитесь ли вы к новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, предпринятые в офисе?

2. Является ли ваша организация промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, осведомлены и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить через альтернативные рабочие места.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится не по себе, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние препятствия? Вы определили, например, есть ли у большинства сотрудников дома место для создания рабочего места?

7. Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы благоприятствуют альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения.Начните с продаж, разработки проектов и других сфер, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисную, путешествующую и независимую — затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома. Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были частью эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек. Это цель? Изучить, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций, первопроходцев в создании альтернативного рабочего места (AW) — комбинации нетрадиционных методов работы, условий и местоположения, которая начинает дополнять традиционные офисы.Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, что на 30% больше, за счет устранения ненужных офисов, консолидации других и сокращения накладных расходов.Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Другая причина — это возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии обычным офисным рутинам и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность на работе значительно выросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их. Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие общины смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы.Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW. Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия.И проблемы управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как старшие менеджеры должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее частые подводные камни при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, показывают, что лучше всего начинать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или в разные графики поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих совместно с другими пользователями.

Другой вариант — замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы назначены в одно учреждение, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить бирку с именем на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; а компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «отеля» оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки — скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и оборудование, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому — одна из наиболее распространенных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде везде, где пожелает работник, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя веб-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает чат-комнату в интранете, аналогичную тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», — говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде, несмотря на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация — сила», к культуре, в которой «обмен — сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании широко различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие — такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies — предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервное копирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к определению, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы привержены новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы столкнуться с культурным штопором, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрений и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждении в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем производственная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде потенциал для договоренностей AW ограничен.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, , как здесь используется, не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники движутся вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как сказал бывший председатель AT&T Роберт Аллен во время празднования Дня дистанционной работы в компании в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и инициативные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной торговлей, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли для изменений менеджеры на всех уровнях.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе было задействовано три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее.Вам не обязательно его использовать, но он здесь ». То, что я видел в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — это то, что как только довольно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.»

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

Программы

AW предполагают, что определенные задания либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, считающих, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого способа работы подходит больше рабочих мест, чем это может показаться на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и словесную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. Фактически, менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, в значительной степени потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние препятствия на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические препятствия.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — тогда инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Стремитесь ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы имеют лишь незначительный успех и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как выразился Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны им убедиться в безупречности систем.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, — их спасательный круг. Они не могут выжить без них ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы могли бы серьезно подумать о программе AW. Следующий шаг — углубиться в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW — снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к местоположению сателлитов: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные вопросы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать HR-деятельность в разрозненной группе? »

Менеджеры должны смотреть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и взвешивать материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; текущие расходы включают надбавки, телефонные расходы и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют свое собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимости, организация получает выгоду от повышения производительности, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и быть продуктивным на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, и общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самая большая выгода, которую я обнаружил, заключается в том, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают большему личному времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и улучшает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Диаграмма «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией своей материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию в размере почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общего и виртуального офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5 000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативных рабочих местах — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала пилотировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы сократить расходы, связанные с недвижимостью, и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на повышение оперативности реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не работают.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим избавиться от выделенного пространства со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ-услуги (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период только благодаря мобильным инициативам экономия на недвижимом имуществе составила 1 миллиард долларов. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение затрат на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовые ИТ. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти, когда все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводную связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономически оправданы. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применима к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, полагает, что чрезвычайная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства, нам все еще нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов.Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, которая извлекает выгоду из инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых сотрудников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много нововведений и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и для изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что является приемлемым.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в основном самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы направили сверху наши цели, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогли люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы призвали их поэкспериментировать. Это было совместное усилие людей, которые должны были пострадать ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по альтернативному рабочему месту в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. На основе этого успеха в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, потому что они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового расположения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: офисные, командированные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным лицам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, — более простая задача, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии — это не точные определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Привязанные к офису сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте, независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из частных офисов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для офисных работников совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть назначены на один и тот же офис или рабочее место во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников проводят не менее половины своего времени, посещая объекты за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом основана на их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время, проведенное лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудников могут подключиться в любом месте и в любое время с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, денег и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой настраивать свое рабочее пространство в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная меблировка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но наблюдать за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко стать на какое-то время основателем без ведома его или ее менеджера. Постановка четких целей с самого начала — и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности — критически важны для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies, «вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность явно поддается измерению. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как улучшить понимание того, чем занимаются их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Наблюдать за работой людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете проверять их.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка результатов работы и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», — говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или того хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуального офиса в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Для менеджера естественная реакция — схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы с ним связаться ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса — тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих за кулером для воды в обычном офисе.

Тренируйтесь как в культуре, так и в технике.

В альтернативном рабочем месте так много нового и необычного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, находясь дома.Опытные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они управляют, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать в том, чтобы помогать сотрудникам уравновесить границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и из в организации, в то время как не быть в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленным в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные сотрудники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свои домашние офисы. Лаборатория доказала, что это действенный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все упомянутые мною организации разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. Один из офисов Lucent создал клуб пончиков утром в среду, куда продавцы виртуального офиса заходят поболтать и выпить чашечку кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые переходят вам на колени, чтобы вы могли над ними работать», — говорит она. «Это другая среда — как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набрать обороты, вашим внешним партнерам тоже. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что сейчас общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Поначалу я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся по голосовой почте.И люди узнали, что, если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонную бирку ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из основных причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью.Это требует большой честности с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что граница находится в нужном месте.

Сотрудники

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными в том, что граница находится в правильном месте.

Два вопроса в опросе сотрудников компании IBM по AW: «Насколько хорошо вы совмещаете свою рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденное время он бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым из-за того, что развлекается в это время дня. Компания может подчеркнуть сообщение, что пока оно компенсируется каким-либо другим способом, а вы по-прежнему достигаете своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает удаленно с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «На самом деле речь идет об изменении мышления. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что « тренирую футбольную команду моей дочери в 3:30 дня » или « завтракают вместе с семьей впервые за 15 лет ». лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем много предложений, что нам не следует особо выделять привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до тех пор, пока обе стороны не будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает прекрасные возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место — и все технологии, которые делают это возможным — меняют способ сотрудничества людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у кого есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.Ибо только те организации, которые уравновешивают индивидуальные и корпоративные интересы, смогут реализовать весь потенциал концепции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1998 г.

Mobility Elevator & Lift Co.

В настоящее время обслуживает районы метро Нью-Джерси и Нью-Йорка

Посетите один из крупнейших выставочных залов домашних лифтов и лестничных подъемников в США с 5 работающими жилыми лифтами и 20 другими типами подъемников, включая подъемники для инвалидных колясок — лестничные (лестнично-кресельные) и платформенные подъемники.

Mobility Elevator продает продукцию широкого спектра производителей, включая: Concord, TK Access, LEV, National wheel-o-vator, Infinity, Destiny, Evolution, Orion, Cemco и Waupaca

.

Подъемники для инвалидных колясок

Mobility Elevator & Lift Co. предлагает широкий спектр вертикальных подъемников для инвалидных колясок, все из которых предназначены для преодоления физических препятствий для людей с ограниченными возможностями. Их можно установить как для постоянных, так и для переносных приложений. Наши подъемники для инвалидных колясок плавные, тихие и компактные.В случае перебоя в электроснабжении имеется дополнительная резервная батарея или система аварийного опускания, обеспечивающая полное спокойствие.

Наша вертикальная инвалидная коляска может быть установлена ​​как в помещении, так и на открытом воздухе, а также для домашнего или общественного использования.

Мы предлагаем широкий ассортимент экономичных вертикальных подъемников для инвалидных колясок, предназначенных для обеспечения безопасных и надежных средств вертикальной транспортировки людей с ограниченными физическими возможностями.

Жилые лифты

Mobility Elevator & Lift Co.предлагает жилые лифты, которые доступны по цене и могут быть настроены в соответствии с вашими потребностями. Доступны жилые лифты с кабельным приводом или с гидравлической системой с дополнительной системой резервного аккумулятора. Они бывают разных стилей и могут быть легко установлены в домах или коммерческих зданиях. Наши современные продукты повышают ценность сайта и позволяют совершить до пяти рейсов.

Одним из наших уникальных продуктов является наш скрытый жилой лифт, который перемещается между двумя этажами вашего дома.Он эстетичен благодаря своим стенкам из плексигласа и требует минимальной конструкции. Эти жилые лифты надежны, доступны по цене и часто идеальны при ограниченном пространстве.

Коммерческие лифты

Коммерческие лифты

Mobility Elevator & Lift Co. спроектированы таким образом, чтобы обеспечивать экономичную и надежную вертикальную транспортировку. Многие инновационные функции отличают Mobility Elevator & Lift Co. от других, например большое разнообразие привлекательной отделки кабины, цветов и опций, которые позволяют настраивать лифт в соответствии с вашими личными требованиями.

В настоящее время мы предлагаем коммерческий лифт Orion, который предлагает функции, обычно присущие только высотным лифтам. Он эстетически привлекателен, имеет высокоэффективную систему гидравлического привода, а также многие важные функции безопасности. Работа этого подъемника полностью автоматическая, что обеспечивает профессиональный внешний вид и плавность хода от начала до конца.

Подъемники лестничные

Лестница больше не является препятствием, если у вас есть лестничный подъемник Mobility Elevator & Lift Co.Эти жилые лестничные подъемники предназначены для прямых или изогнутых лестниц, а также для одно- или многолетних лестничных маршей. Комфортные сиденья могут поворачиваться, оставаться неподвижными и даже складываться, когда они не используются. Для тех, кому раньше было трудно подниматься и спускаться по лестнице, наши лестничные подъемники — это решение.

В районе метро Нью-Джерси / Нью-Йорка мы преодолевали барьеры, налагаемые лестницами, чтобы решить проблемы доступа инвалидов. Общественные здания, включая рестораны, медицинские учреждения, магазины розничной торговли, религиозные учреждения, школы, театры, гостиницы и суды, преодолевают препятствия, создаваемые лестницами, с помощью наших жилых лифтов и лестничных подъемников.