Каша молочная Heinz Любопышки с 12 мес. Многозерновая фруктово-йогуртная малина черника (250 г)

Не является публичной офертой

Производитель:	Heinz
Бренд:	Heinz
Страна:	РОССИЯ
Цвет флакона / упаковки
Вес брутто:	234 г.
Объём:	1300 см3.
Штрихкод:	4600689601817
Куплено штук:	746

Описание

Состав: пшеничная мука, продукт экструдированный рисовый (рисовая крупа, сахар, соль), сухое цельное молоко, сахар, сухие сливки, сухое обезжиренное молоко, слива, яблоко, пребиотические волокна цикория 2% (инулин, олигофруктоза), кукурузное масло, натуральный йогуртовый порошок, малина, черника, карбонат кальция, лактат кальция, соль, железо, окись цинка, йодистый калий, витамины: А, D, Е, В1, В2, В6, В12, РР, С, фолиевая кислота, биотин, пантотеновая кислота.

Каши, приготовленные из разных круп, особенно полезны, так как они позволяют комбинировать полезные свойства нескольких злаков.

Добавление фруктов и ягод в детские кашки Heinz позволяет увеличить питательную ценность продукта и разнообразить вкус кашек.

Продукт дополнительно обогащен 12 витаминами: A, D, E, B1, B2, B6, B12, PP, C, фолиевая кислота, биотин, пантотеновая кислота.

Продукт дополнительно обогащен 4 минералами: кальций, железо, цинк, йод.

Продукт дополнительно обогащен пребиотиками растительного происхождения.

Товара нет в наличии ☹

«>5.0
</div> »/>

Поделиться:

Каша Heinz молочная Любопышки многозерновая йогуртная с бананом и клубникой (с 12 месяцев) 30 г, 25 шт.

• молочная мультизлаковая каша
• с 12 месяцев
• не требует варки
• с фруктами и ягодами
• с пребиотиками
• без сахара
• без консервантов
• без пальмового масла

Средний рейтинг Каша Heinz молочная Любопышки многозерновая йогуртная с бананом и клубникой (с 12 месяцев) 30 г, 25 шт. — 5

Всего известно о 1 отзывах о Каша Heinz молочная Любопышки многозерновая йогуртная с бананом и клубникой (с 12 месяцев) 30 г, 25 шт.

Ищете положительные и негативные отзывы о Каша Heinz молочная Любопышки многозерновая йогуртная с бананом и клубникой (с 12 месяцев) 30 г, 25 шт.?

Из 11 источников мы собрали 1 отрицательных, негативных и положительных отзывов.

Мы покажем все достоинства и недостатки Каша Heinz молочная Любопышки многозерновая йогуртная с бананом и клубникой (с 12 месяцев) 30 г, 25 шт. выявленные при использовании пользователями. Мы ничего не скрываем и размещаем все положительные и отрицательные честные отзывы покупателей о Каша Heinz молочная Любопышки многозерновая йогуртная с бананом и клубникой (с 12 месяцев) 30 г, 25 шт., а также предлагаем альтернативные товары аналоги. А стоит ли покупать — решение только за Вами!

Самые выгодные предложения по Каша Heinz молочная Любопышки многозерновая йогуртная с бананом и клубникой (с 12 месяцев) 30 г, 25 шт.

Отзывы про Каша Heinz молочная Любопышки многозерновая йогуртная с бананом и клубникой (с 12 месяцев) 30 г, 25 шт.

Информация об отзывах обновлена на 03.01.2023

Написать отзыв

Елена С., 27.09.2019

Комментарий: Очень нам понравилась эта каша, она не только вкусная, но еще и помогает научиться жевать, т.к. в ней есть небольшие кусочки. Нравится, что в кашу добавлены фрукты и ягоды, т.к. обычные мы не особо жалуем

Культура непрерывного обучения в Kraft Heinz

Разговор с Мелиссой Вернек

Мелисса Вернек
Глобальный директор по персоналу Kraft Heinz

CliftonStrengths Top 5: Relator | Достиженец | Ученик | Ответственность | Совещательный

Когда Kraft Foods и H. J. Heinz Company объединились в 2015 году , глобальный директор по персоналу Мелисса Вернек получила «прекрасную возможность переосмыслить обучение и развитие», — говорит она. Она не собиралась упускать такую ​​возможность. Интеллектуальное любопытство и развитие — главные ценности Kraft Heinz и конкурентное преимущество. «Знание — это единственное, что отличает нас», — говорит Вернек. «И если вы не будете продолжать развиваться, через пять лет вы устареете. Может быть, раньше».

Но Вернек был обеспокоен тем, что необратимые затраты на физические помещения могут в конечном итоге привязать компанию к устаревшим моделям обучения. Чтобы избежать этого, она разместила большую часть учебного контента на цифровой платформе под названием «Ownerversity».

Вернек говорит, что библиотека Ownerversity настолько огромна, что использует искусственный интеллект, чтобы направлять сотрудников к материалам, имеющим отношение к ним. Тем не менее, всем рекомендуется углубиться в функциональные «академии», такие как финансы, маркетинг и HR. Учащийся может оценивать контент и создавать из него столько плейлистов, которыми можно поделиться, сколько захочет. «Вы можете учиться на любом пути, в любой академии», — говорит Вернек. «Демократизация обучения была для нас важным принципом».

Этот принцип выходит далеко за рамки Ownerversity. Сотрудники Kraft Heinz запустили независимые обучающие программы, которые они обсуждают во внутреннем чате (называемый «KetchApp»), участвуют в Global Learning Days и изучают новые карьерные пути через плейлисты других. Это как раз то, на что Вернек надеялась, что ее «прекрасная возможность» станет, как она рассказывает в этом разговоре о CHRO.

Emond: Как слияние повлияло на вашу программу обучения и развития?

Werneck: Это дало нам прекрасную возможность переосмыслить обучение и развитие. У Heinz была одна модель, у Kraft была другая, так что мы могли выбрать одну или другую или создать третью модель. В то время у меня была возможность посетить множество компаний, и я увидел много хорошей работы по обучению и развитию — много хорошей работы.

Но я считаю, что большинство компаний настолько привязались к этим красивым строениям или кампусам, где размещались их корпоративные университеты, что им было труднее отказаться от традиционных подходов к образованию взрослых и освоить новые технологии. После слияния у нас появилась возможность заново изобрести обучение.

Эмонд: Итак, ваша программа построена на технологиях, а не на физическом пространстве.

Werneck: Да. Я хотел построить что-то, что, если бы кто-то изобрел что-то другое, мы могли бы выбросить все, что у нас было, в мусор и восстановить, не заботясь обо всех невозвратных затратах. Так что большая часть нашего подхода связана с технологиями. Наша корпоративная программа онлайн-обучения — мы называем ее «Ownerversity» — объединила нас в этом процессе, и с ее помощью мы можем донести до сотрудников много нового контента, в который вплетены наши ценности.

Но, что бы мы ни делали, как бы мы ни обучали, наша цель всегда поддерживать интеллектуальное любопытство и непрерывное обучение. Знания — единственное, что нас отличает. И если ты не будешь продолжать развиваться, через пять лет ты устареешь. Может быть, до этого.

Эмонд: Подождите. Ваш корпоративный университет называется «Собственник»?

Вернек: Верно. У нас есть шесть ценностей, и одна из них: «Нам это принадлежит». Это связано с чувством ответственности перед компанией. Наш директор по обучению, Пэмэй Бэсси, разработала нашу миссию обучения: «Создать культуру непрерывного обучения, смелого творчества и интеллектуального любопытства». Это дух нашего обучения. Мир меняется так быстро, что больше нет времени сосредотачиваться исключительно на организации больших учебных лагерей и работать неделями, неделями и неделями над номинациями на получение опыта, который, кстати, не так уж инклюзивен. Для меня это противоположность ловкости. В дополнение к этим типам обучения, мы должны иметь возможность ежедневно предоставлять кураторский контент, адаптированный для сотрудников. И мы ожидаем сотрудников до на самом деле ищут то, что они будут владеть своей карьерой. Наличие яркой культуры обучения является обязательным условием; мы должны предоставлять и курировать контент и показывать его сотруднику, когда он в нем нуждается.

«Знание — единственное, что отличает нас. И если ты не будешь продолжать развиваться, через пять лет ты устареешь. Может быть, раньше.»

Эмонд: Объясните, что — «собранный контент, когда он нужен сотруднику».

Werneck: Расскажу историю из собственного опыта. Несколько месяцев назад я был на совещании по финансам, и кто-то употребил термин, которого я никогда раньше не слышал. Я подумал, Ну, привет… Я бизнес-подкованный, но я не знаю, что они говорят о . Так что я зашел на сайт Ownerversity со своего мобильного телефона, не прерывая встречи, и, бум, выскочила статья, в которой все объяснялось.

Или, скажем, вы хотите обучить менеджеров тому, как проводить собеседования с кандидатами, и вы создаете прекрасную программу по проведению собеседований. Но «кривая забывания» Эббингауза говорит нам, что самое большое падение запоминаемости происходит вскоре после обучения — без повторения или закрепления нашего обучения наша способность запоминать информацию резко падает. Так что через шесть месяцев менеджер не вспомнит всего, что он узнал в этой программе. Интервьюеру требуется 10-15-минутная переподготовка непосредственно перед разговором с кандидатом. Наряду с повторением того, что было изучено ранее, этому менеджеру напомнят, как стать лучшим интервьюером для Kraft Heinz, быть более инклюзивным интервьюером, потому что наши ценности вплетены в содержание.

Emond: Насколько велика ваша библиотека контента?

Вернек: Он огромный. Огромный. Многие из них поступают от внешних поставщиков, таких как Harvard Business Review и LinkedIn Learning. Проблема в том, как курировать этот контент. Ключ — машинное обучение, возможность предлагать правильный контент для каждого сотрудника. Мы не хотим возлагать бремя на сотрудников, которые говорят: «Я знаю, что это моя обязанность, мне нужно учиться для моей карьеры… но здесь 10 000 разных вещей. Какую статью мне прочитать первой?»

Итак, мы создаем контент через академии — финансовую академию, академию маркетинга, академию операций, академию лидерства и культуры и т. д. — так, чтобы это было удобно для пользователя. И это очень демократично. Вы можете учиться на любом пути, в любой академии. Демократизация обучения была для нас важным принципом. Независимо от того, где вы живете, на каком языке говорите, находитесь ли вы дома, в офисе, в аэропорту или в поезде, вы можете получить доступ к этому обучению. Все, что мы делаем, мы в первую очередь думаем о демократизации доступа к обучению. Я бы сказал, что самая полезная обратная связь, которую мы получили от сотрудников, заключалась в следующем: «Это в моем телефоне, на нескольких языках, в моем часовом поясе. Я могу учиться в своем собственном темпе, и если мне интересно углубиться, я могу. »

Emond: Как вы сортируете контент для учащихся?

Werneck: Мы классифицируем по роду занятий, и программа подключается к семейству профессий с предлагаемыми учебными программами, которые вы можете прочитать в течение доступного времени, будь то 15 минут или часов. Вы можете оценить статью, и организация порекомендует больше похожих в плейлист. Это действительно похоже на опыт Netflix. И вы можете следить за плейлистами других ролей или функций.

Эмонд: Кто создает плейлисты?

Werneck: Я бы сказал, что большинство плейлистов связаны со старшими лидерами, но любой может составить плейлист, и вы можете создать столько, сколько захотите. На это нет ограничений. У нашего генерального директора есть один; у каждого исполнительного и функционального эксперта есть один. Но опять же, мы только что рассказали о наших устремлениях на конференции руководителей и решили, прежде чем говорить об этом со всеми, что нам нужно провести обучение сотрудников по вопросам разнообразия и инклюзивности (D&I). Итак, некоторые из наших младших руководителей/старших менеджеров только что создали плейлист на D&I. Думаю, в будущем мы увидим больше подобных вещей.

«Независимо от того, где вы живете, на каком языке говорите, находитесь ли вы дома, в офисе, в аэропорту или в поезде, вы можете получить доступ к этому обучению. Все, что мы делаем, мы в первую очередь думаем о демократизации доступа к обучению».

Emond: Влияет ли Ownerversity на внутреннюю мобильность?

Вернек: Да, да, да, это так. Это организация, которая всегда поощряла такого рода движение. Позвольте мне привести вам мой пример. По образованию я инженер-химик. Специалисты отдела кадров смотрят на это и думают: Что инженер-химик делает в отделе кадров? Потому что я хотел перейти в HR! Есть и другие подобные примеры — сотрудники, которые подняли руку и сказали: «Я хотел бы перейти в маркетинг» или «Я работаю в маркетинге, и я хотел бы перейти в финансы». Я думаю, программы, плейлисты, групповые обсуждения, все это помогает людям не чувствовать себя парализованными. Они могут исследовать академии в качестве первого шага, даже просто чтобы посмотреть, действительно ли они хотели бы переехать.

Эмонд: Планируете ли вы снова проводить очное обучение?

Werneck: Да. Цифровое и личное обучение должны сосуществовать. Личное обучение важно, когда вы хотите сотрудничать, когда вы хотите создать более глубокую сеть, более тесную связь для людей, работающих вместе над проектом в течение определенного периода времени. Связь, которую они создают, крепче — вот почему большая часть нашей когорты магистерской программы по лидерству для наших более старших руководителей находится лично в Стэнфорде. Мы перевели когорту 2020 года на цифровые технологии из-за пандемии, и наши партнеры, особенно Стэнфорд, замечательно перевели все на виртуальные. Но, если вы спросите меня, результат когорты 2020 года отличался от предыдущих. Содержание было тем же, обсуждения происходили, они по-прежнему создавали связь… но я пока не вижу, чтобы они были такими же близкими, как первая когорта.

Итак, я по-прежнему вижу ценность личного обучения, но не забывайте о кривой забывания. Когда мы разрабатывали нашу программу обучения и развития, и наш директор по обучению в то время, а теперь наш вице-президент по цифровым технологиям, показал мне эту кривую, я чуть не упал в обморок. Наш подход заключается в том, что обучение должно быть живым, новым и непосредственным, а наша культура должна способствовать непрерывному обучению и интеллектуальной любознательности.

Emond: Неудивительно, что вам нужно создавать L&D онлайн.

Werneck: Он такой подвижный, и из него открывается столько возможностей! Например, в 2020 году мы провели обучающий марафон под названием «День владельца» с 24-часовым обучением. Таким образом, каждый в мире мог присоединиться к занятиям с инструкторами, доступными для всех сотрудников. Тема была «владеть своими сверхспособностями», что, кстати, похоже на подход CliftonStrengths. У нас было 35 сеансов за 24 часа, и 40% наших наемных работников присоединились хотя бы к одному сеансу. Отзывы были настолько положительными, что я сказал, что мы должны повторять это каждый год.

Но в других случаях люди учатся просто потому, что хотят развиваться, потому что им любопытно. Памей создал движение под названием «Учись как владелец», которое связано со всем в Ownerversity, но также поощряет любопытство к изучению вещей за пределами вашей области. Все началось с того, что она сказала организации, что будет узнавать что-то новое каждый божий день в году и публиковать то, что она узнала, на нашей внутренней социальной платформе под названием KetchApp. Какое-то время она была волком-одиночкой, а потом к нам присоединился наш президент бизнес-подразделения Северной Европы, который в то время был директором по персоналу в Европе. Три года спустя у нас есть 1200 человек, которые взяли на себя обязательство регулярно учиться и делиться тем, что они узнают. Это просто замечательно.

«Я думаю, что программы, плейлисты, групповые обсуждения, все это помогает людям не чувствовать себя парализованными. Они могут исследовать академии в качестве первого шага, даже просто чтобы посмотреть, действительно ли они захотят переехать.»

Emond: У вас есть Ownerversity, где вы хотите? Вы закончили?

Werneck: Наш подход к обучению и развитию, от Ownerversity до Ownerversity Day, — это путешествие. Это не всегда было легким путешествием. Многие люди сказали, что обучение для них происходит лично, на программе или в учебном лагере с инструктором. Это изменение, и мы все еще развиваемся. Но технологии меняются так сильно, доставка меняется так сильно, что невозможно привязаться ни к зданию, ни к механизму доставки. И я не хочу создавать для Kraft Heinz что-то, что нас когда-либо будет сдерживать. Вы должны развиваться, и вы должны продолжать учиться, чтобы продолжать учить. Теперь мы поощряем сотрудников использовать свое любопытство, свою привычку к обучению и применять их для развития ключевых способностей, которые будут определять стратегию нашего предприятия и способствовать росту нашей компании. Так что нет, Ларри, я бы сказал, что ты не можешь закончить. Во многом мы только начинаем.

Дженнифер Робисон участвовала в написании этой статьи, основанной на интервью, проведенном Ларри Эмондом.

All Gallup Headlines Article CHRO Conversations Culture Learning & Development Workplace

The Art of Inquiry — Heinz Marketing

Лорен Дихтер, консультант по маркетингу Heinz Marketing

В курсе LinkedIn Learning под названием «Использование вопросов для развития критического мышления и любопытства», автор и сертифицированный мастер-тренер Джошуа Миллер приводит веские доводы в пользу любопытства. На самом деле, после прохождения этого курса я считаю, что классический рефрен «Любопытство убило кошку» следует заменить на «Любопытство открыло кошке бесконечные возможности и знания». Если бы у него было такое же звучание…

Дело в том, что вы должны следовать за своим любопытством, потому что оно всегда приведет вас к получению новой информации, перспектив и многого другого. Вы можете задавать столько вопросов, сколько вашей душе угодно, но фокус в том, чтобы убедиться, что эти вопросы правильные, заданы в нужное время, нужным людям и правильно сформулированы.

В этом сообщении в блоге я задокументирую каждый раздел учений Миллера с моими заметками и ключевыми выводами — так что вам не нужно! В конце концов, чтобы следовать за своим любопытством, нужно немного свободного времени. Прочитайте этот синопсис (о доме!) и вернитесь к вопросам — себе и другим — о том, что в последний раз возбудило ваш интерес.

Действия, которые мы предпринимаем, основаны на вопросах, которые мы задаем себе и другим; и то, как мы формулируем эти вопросы, определяет качество ответов. Качественные вопросы:

• Способствуют развитию навыков критического мышления
• Повышение уверенности в себе
• Повышение творческих способностей
• Улучшить навыки решения проблем
• Позволяет направлять разговор в определенном направлении, тем самым устраняя путаницу

Задавание вопросов определяется как способность организовать наше мышление вокруг чего мы не знаем . И хотя знание правильного вопроса является ключевым, мы также должны знать, куда направить вопрос.

Четыре сферы вопросов

Несмотря на то, что наша жизнь очень разнообразна, ее можно свести к 4 основным областям. Мы должны регулярно задавать себе вопросы по этим 4 областям:

1. Здоровье
   • Здоровье, конечно же, относится ко всей совокупности вашего здоровья, которая включает в себя различные элементы, такие как психическое, физическое и социальное здоровье, а также все подэлементы, которые объединены в эти 3 основные группы для поддержания вашего благополучия.
2. Финансы
   • Это относится к тому, как вы распоряжаетесь своими деньгами. Вам вообще комфортно? Или вы изо всех сил пытаетесь свести концы с концами?
3. Отношения
   • Это относится к связям, которые вы устанавливаете и поддерживаете с собой и другими. Основываясь на том, как вы сегодня разговариваете с собой, хотели бы вы дружить с собой?
4. Карьера
   • Это относится к вашей профессии или профессиональному пути. Вы чувствуете себя удовлетворенным? Как вы можете повысить удовлетворенность?

Расширение возможностей с помощью вопросов

Каково ваше намерение, стоящее за вопросом, который вы собираетесь задать? Продумав это, вы избавитесь от любого потенциального смущения, которое вы можете испытывать, задавая вопрос, поэтому вы действительно можете пойти на это и найти ответы, которые вам нужны.

Методы получения необходимых ответов

• Не задавайте вопросы типа «да/нет». Вместо этого задавайте открытые вопросы; они позволяют вам получить полную картину, дополненную ценной информацией и идеями, которые в противном случае остались бы нераскрытыми.
• Всегда учитывайте дополнительные вопросы, например:
  • «Почему ты так говоришь?»
  • – Почему ты так думаешь?
• Научитесь принимать тишину, которая наступает после вопроса. Если вы терпеливо ждете ответа, у вас больше шансов получить надежный и честный ответ.
• Не перебивайте человека, пока он отвечает, — это остановит ход мыслей этого человека.

Преимущества любопытства

Любознательность связана с большим интеллектом. Только посмотрите, что Альберт Эйнштейн и множество других легендарных умов говорили о том, как их любопытство движет их гениальностью! Кроме того, любопытство также связано с психологическими, эмоциональными, социальными и физическими преимуществами для здоровья.

Например, знаете ли вы, что дети задают в среднем 125 вопросов в день, а взрослые — только 6? Сначала я был шокирован, услышав эту статистику, ведь 119 вопросов — это большая разница! Но после дальнейших размышлений это обретает смысл. С возрастом мы подавляем свою естественную потребность исследовать, и тому есть множество причин.

Иногда нам стыдно спрашивать, иногда мы думаем, что уже знаем все, что нужно знать, а иногда мы просто пытаемся сэкономить драгоценное время! Но это действительно позор, потому что исследования в области когнитивной нейробиологии доказали, что любопытство напрямую связано с улучшением обучения и памяти.

В состоянии любопытства люди лучше запоминают информацию. Другие преимущества любопытства:

• Выживание (помните, как был открыт огонь?!)
• Прокачка в достижении
• Повышение счастья
• Расширенная способность к сопереживанию
• Крепкие отношения
• Повышение производительности

Проверьте свои предположения

Все, что нужно предположить, это 1) недостаток информации и 2) нежелание задавать вопросы, которые помогут вам полностью понять что-то. Предположения возникают потому, что наш мозг запрограммирован на их создание; мы заполняем пробелы собственными интерпретациями неполной информации.

Но поскольку у нас есть инструменты, чтобы лучше узнать, это часть нашего примитивного мозга, с которой нам нужно активно работать и бросать вызов. Предположения эффективно тормозят наш индивидуальный и коллективный рост и развитие. Они также:

• Мешают нашему творчеству
• Не позволяйте нам брать на себя ответственность за наши убеждения
• Заставить нас делать поспешные выводы

Так почему мы вообще делаем предположения? Почему это часть нашего изначального мозга? Что ж, это встроенный механизм снижения стресса и беспокойства. Предположения действуют как автопилот в наших головах, позволяя нам сосредоточиться на других вещах, а не на наших основных убеждениях. Если бы мы всегда анализировали свои убеждения, у нас не было бы времени ни на что другое!

Хотя предположения имеют смысл, мы должны проверить себя. Мы не хотим делать неправильные предположения, которые потенциально опасны! Так как же понять, верно ли предположение?

1. Определите, во что вы верите.
2. Проверьте свое убеждение на предмет объективности, т. е. спросите себя: «Откуда я это знаю?»

Мы должны провести собственную проверку фактов, прежде чем решить, что мы что-то знаем, и особенно перед тем, как поделиться своими предположениями с миром.

Различные типы вопросов

Существует 5 различных типов вопросов, каждый из которых следует использовать в определенном контексте.

1. Закрыто
   1. Закрытые (да/нет, вариант 1/вариант 2) вопросы:
      • Расскажите факты
      • Легко ответить
      • Быстро отвечают
      • Предоставить спрашивающему контроль над беседой
   2. Используйте закрытые вопросы, когда:
      • Открытие разговора
      • Проверка чьего-либо понимания
      • Создание настроения с помощью последовательных вопросов
2. Открыть (более длинные ответы, больше творчества)
   • Открытые вопросы:
     • Попросите вас подумать и подумать
     • Встречаются с мнениями и чувствами
     • Предоставить респонденту контроль над разговором
   • Используйте открытые вопросы, когда:
     • Ответ на закрытые вопросы с респондентом, который молчит
     • Попытка расширить перспективу
3. Ведущий/нагруженный
   • Наводящие/загружаемые вопросы:
     • Тонко указать вам в определенном направлении
     • Не подходят для получения полной правды
4. Отзыв или обработка
   • Повторные вопросы:
     • Требовать запомнить что-то, например: «Как зовут вашего начальника?»
   • Вопросы процесса:
     • Требуют более глубокого осмысления, анализа и обмена мнениями, т. е. «Какие навыки вы можете привнести в эту роль, чего не могут другие кандидаты?»
5. Риторический
   • Риторические вопросы:

• • • Ответ не требуется
    • Часто с юмором
    • Наняты, чтобы заставить людей думать и оставаться вовлеченными

Роль социальных сетей в задавании вопросов

Существует 6 правил для задавания вопросов в Интернете, по электронной почте или в текстовом сообщении:

1. Знайте, чего вы хотите.
2. На самом деле просите то, что хотите — не ждите, что люди прочитают ваши мысли!
3. Будьте ясны, чтобы даже те, кто не входит в целевую аудиторию вашего вопроса, могли понять
4. Ориентируйтесь на то, кого вы спрашиваете: качество респондентов важнее количества ответов!
5. Будьте ответственны с вопросами, которые вы задаете — вы бы согласились, если бы они оказались на обложке New York Times? Не вызовет ли это опасений?
6. Выбирайте платформу и людей с умом — не делитесь своим вопросом где попало и с кем попало, иначе вы не получите ответ, который ищете.

Проблемы с готовыми вопросами

Стандартные вопросы предназначены для ограничения ответа, что проблематично, поскольку вы можете упустить важную информацию. Их обычно спрашивают на собеседованиях при приеме на работу и обзорах производительности. Но вы можете легко избежать их, ограничив свои вопросы одним предложением и убедившись, что они открыты.

Кроме того, указывайте варианты в своем вопросе только в том случае, если вы на 100% уверены, что это единственные варианты.

Оставайтесь короткими. Оставайтесь открытыми. Оставайтесь нейтральным. И СЛУШАТЬ.

Ожидания и установка намерений

Вопросы, которые вы задаете, должны формировать намерения, но не ожидания. Намек на ожидание фокусируется на будущем результате, связан с успехом или неудачей, и это все о результатах. Такое мышление вызывает тревогу.

Наоборот, установка намерений фокусируется на 9Процесс 0013, через который вы проходите , чтобы достичь этих результатов.